Kinh nghiệm đắt giá của người khai sinh bệnh viện Hoàn Mỹ

Mặc dù được coi là thành công trong thương vụ bán lại với tập đoàn Fotis Ấn Độ trị giá 100 triệu USD, quả đắng “hậu M&A” đã được ông chia sẻ rất chân thành trong buổi giao lưu với các CEO của Câu lạc bộ Sales và Marketing Việt Nam: “Mua bán doanh nghiệp, kinh nghiệm từ người bán”.

 

Ở thời điểm năm 1997, khi đất nước còn quá khó khăn, khát vọng để mọi người dân đều có thể tiếp cận dịch vụ y tế chất lượng cao dường như là điều không tưởng. Nhưng bác sĩ Tùng thổ lộ: “Tôi đã nghĩ đến điều đó từ khi còn trẻ, ngày đầu tiên nhậm chức giám đốc bệnh viện Đại Lộc, Quảng Nam”.

 

Bác sĩ Tùng chia sẻ: “Tôi là người mê “tuyến trước”. Năm 30 tuổi, xách ba lô lên đường đến bệnh viện Đại Lộc, nơi đã từng là chiến trường ác liệt, ngồi trên chiếc xe than từ sáng đến trưa mới tới được bệnh viện, tôi ngạc nhiên thấy ở đây không có nhân viên, không có bệnh nhân. Quan sát bệnh nhân chỉ thấy người đến đây để làm thủ tục chuyển viện. 

 

Tìm hiểu ra mới biết ở đây có 120 nhân viên, lãnh lương đầy đủ nhưng không làm việc. Một chàng trai trẻ phải đối đầu với hoàn cảnh không đơn giản. Làm thế nào giúp được khoa nhi bệnh viện là điều tôi day dứt nhất. Dứt khoát phải ở lại… 

 

Ba tháng sau họ đề xuất tôi làm giám đốc. Trước khi nhậm chức, tôi chỉ đưa ra hai điều kiện: vì tôi không phải là đảng viên, không được học về quản trị, lại còn quá trẻ, nên phải được hỗ trợ về vai trò chính trị của mình, và ngày bổ nhiệm cùng ngày hết hợp đồng phải ghi rõ trong quyết định: đúng hai năm. 

 

Người giám đốc Sở Y tế Quảng Nam lúc đó học ở Ba Lan về, anh đã nhìn thấy con người tôi hợp với vị trí đó, và quyết định giao quyền. Anh đã dạy tôi bài học đầu tiên của người lãnh đạo: Làm sao tìm được người phù hợp để giao quyền.

 

Nhận một bệnh viện chỉ có cái xác, còn nhân viên thì đi làm cỏ, làm ruộng, cuối tháng đến bệnh viện lãnh lương, khó khăn nhất với tôi là làm thế nào với đồng tiền nhà nước cấp vận dụng để có lợi cho 120 ngàn dân ở đây? Làm lãnh đạo bắt đầu từ những cái nho nhỏ đó.

 

Qua những năm tháng đó, tôi nhận thấy quản lý nhà nước trong ngành y tế quá yếu kém, và đam mê làm bệnh viện tư đã nảy sinh ngay từ thời ấy. Đó có thể xem là động lực rất mạnh và chính đáng của một người bác sĩ, để làm sao thành lập một tổ chức bệnh viện tư chi phí phù hợp và có hiệu quả hơn”.

 

 

32 tuổi, rời khỏi bệnh viện này, cuộc sống lăn tròn, ông Tùng trải qua nhiều công việc khác nhau, từ điều dưỡng một trường mẫu giáo, chuyên viên phát triển thị trường cho một hãng dược…, cứ hai năm đổi việc một lần. Câu hỏi mà ông đặt ra với bản thân mình là “liệu đó có phải là những gì mình muốn?”.

 

47 tuổi, ông bắt đầu khởi nghiệp từ gần như tay trắng, khát khao tự xây nên một thế giới khám, chữa bệnh theo ý mình.

 

“Qua quá trình sống, tương tác với xã hội bằng sự thành thật và niềm đam mê cháy bỏng, đã có người giúp tôi một khoản tiền hơn một tỷ để xây dựng phòng khám nhỏ. Có lẽ người đó cũng nghĩ đó là chia sẻ trong xã hội chứ không mong đợi gì trả lại. Hai năm sau tôi gửi lại hơn một nửa, năm thứ ba gửi gần hết. Tôi là người rất sợ nợ nần ai. Vậy mà đời tôi đã trải qua cơn khủng hoảng lớn vì nợ nần”, ông kể.

 

“Năm 1998, tôi xây dựng bệnh viện đầu tiên 31 giường ở TP.HCM tại Trần Quốc Thảo, với tên Hoàn Mỹ. Hai năm sau, trở về nơi chôn rau cắt rốn của mình là Đà Nẵng, tôi muốn trả ơn quê hương bằng một bệnh viện tư đầu tiên. Tôi nói với anh Nguyễn Bá Thanh về ước muốn của mình, và xin mua đất để làm bệnh viện, với chính sách trả tiền kéo dài hai năm. Anh Thanh là người rất có kỹ năng kinh tế, anh suy nghĩ rất nhanh và nói liền là được, bây giờ trả trước 20%, hai năm sau trả bằng vàng chứ không bằng tiền”. 

 

“Cứ thế, với tốc độ hai năm một bệnh viện, tôi đã thành lập thêm cơ sở mới ở Cần Thơ, Cà Mau… Đến 2008, tôi có 10 cơ sở ở khắp phía Nam”.

 

Nhưng, thời điểm 10 năm phát triển nhanh chóng cũng đánh dấu một chu kỳ đi xuống. Sau 10 năm định hình, hiện ra lớn nhất với ông là vấn đề tài chính. Xuất thân là một bác sĩ chuyển sang kinh doanh, ông cứ nghĩ nếu kinh doanh tốt, thì dứt khoát sẽ có người đưa tiền. 

 

Ông thổ lộ: “Anh Võ Tá Hân, một chuyên gia kinh tế từng viết rằng nếu cho phát triển hai doanh nghiệp lớn cùng một lần dứt khoát thất bại, nhưng tôi muốn chứng minh hoàn toàn không phải. Tôi quyết định vay tiếp 100 ngàn USD để xây dựng Hoàn Mỹ Đà Lạt. Đến bây giờ, tôi thấy anh Hân thực sự đúng. Thời điểm 10 năm, tất cả rủi ro xuất hiện hàng loạt”.

 

Tính theo vòng đời kinh tế, đó là thời điểm trả nợ. Ông bị giáng thêm một đòn nữa là thời điểm trả nợ lại trùng với khủng hoảng kinh tế thế giới, đẩy lãi suất lên 10-12%, đẩy ông vào thế “dứt khoát gục ngã”. Một tháng lãi suất cộng với nợ gốc gần 4 tỷ đồng, làm sao những cơ sở mới mở ra có lãi suất ngay? Rủi ro quá lớn. 

 

Gia đình lại hoàn toàn không biết việc ông làm. Từ trước tới giờ ông vẫn nghĩ sức mạnh nội tại có thể vượt qua mọi trở lực xã hội, nhưng tới lúc đó ông phải trở lại gia đình nói chuyện: “Vợ tôi có lẽ linh cảm một cái gì không lành, có lẽ qua ánh mắt của tôi, cô ấy đã đọc được một cái gì đó bất an. Tôi nói với vợ, tập đoàn khó khăn, có lẽ phải mướn nhà khác cho mẹ con ở tạm để bán nhà trả nợ gốc”. 

 

Vợ chồng tôi đã buộc phải ra quyết định khủng khiếp đó trong tích tắc. Nhưng cũng chỉ là giải quyết tạm thời, giống như gà mắc tóc. Tôi còn nhớ, ngày nào cũng đi thăm các cơ sở, lúc nào phải thể hiện ra bên ngoài là mình vui, mình mạnh mẽ. Tôi phải giữ sức mạnh thể hiện vai trò của một tổng giám đốc để nhân viên không bị ảnh hưởng tinh thần, rất đau lòng.

 

 

 

 

 

Sau khi ông bán cho tập đoàn Forttis Heqalthcare của Ấn Độ, tập đoàn này lại bán cổ phần cho Richard Chandler Corp, một tập đoàn đa ngành có trụ sở tại Singapore, đầu tư vào Hoàn Mỹ 100 triệu USD vào 2012, tăng lên 120 triệu USD chỉ sau một năm. 

 

Dân kinh doanh vẫn cho rằng đó là một thương vụ thành công ngoài mong đợi, nhưng với ông, việc bán Hoàn Mỹ là bất đắc dĩ, bởi không còn con đường nào khác. 

 

Ông Tùng kể lại: “Thực tế hồi đó tôi không có kinh nghiệm đi tìm nhà tư vấn. Nhân duyên đến thôi chứ không biết ai có thể giúp mình cả.

 

Lúc tôi đang trong cơn bĩ cực nhất ấy, may mắn có một người vô chào tôi về phần mềm công nghệ khám bệnh bằng thẻ. Ông diễn thuyết liên tu bất tận, tới lúc đứng dậy, tôi vẫn như không biết ông nói gì. Ông nhìn tôi và bảo: “Anh có điều gì xin cứ chia sẻ, tôi sẵn sàng lắng nghe”. 

 

Đó là một doanh nhân người Hoa đầu tiên đã giúp tôi lấy lại sức mạnh của mình. Tôi ngạc nhiên vô cùng, không biết ông có phải là một chiêm tinh gia hay một người đã từng trải qua rất nhiều thất bại trong kinh doanh, mới có thể “đọc” được tôi rõ ràng như vậy, khi tôi vẫn cố giấu.

 

Thế là bao nguồn cơn tôi thổ lộ hết cho ông ấy nghe: “Số tiền vay Sacombank 270 tỷ đồng của tôi đang phải đáo hạn, mà tôi không còn một xu!” Ông nói: Không sao đâu, trên đời chỉ có ngân hàng bị phá sản chứ bệnh viện không thể đóng. Tôi tự nhiên tỉnh ra ngay: Có thật không anh?

 

Tôi nghĩ anh này giỏi tài chính: “ Anh giúp tôi làm sao cơ cấu lại, dãn nợ là được rồi. Tôi sẽ viết ủy nhiệm chi cho anh làm việc ngay”.

 

Quả thật ông là người tư vấn có kinh nghiệm tài chính quốc tế, khu vực, để làm sao vừa lòng các đối tác, giúp chúng tôi và ngân hàng cơ cấu lại tài chính, có những bước đệm giảm áp lực, cảm xúc, áp lực của ngân hàng, áp lực lên tổng giám đốc. Phải là người hiểu tâm lý đó để giải hòa, làm môi trường êm xuống, mọi người không gọi điện nữa. Lãi suất từ 22% giảm xuống 19%. 

 

Cú thứ hai là ông giúp tôi tìm kiếm nhà đầu tư. Làm sao có nhà đầu tư nào khi kinh tế đi xuống? Trước nay tôi không chấp nhận ai, nhưng giờ không có cách nào. Lập tức có 5 nhà đầu tư, người trả chấm rưỡi, người trả hai chấm… tôi lúc đó cũng không hiểu thế nào là chấm rưỡi, hai chấm. Tất cả chấp nhận đầu tư cho tôi 370 tỷ. 

 

Sau đó hai bên cưới nhau. Dĩ nhiên cưới đột ngột quá, khúc mắc xảy ra toàn cơ bản trong cuộc sống, về những định chế quốc tế và địa phương. 

 

Thứ nhất là báo cáo tài chính, hàng loạt thông số mình nhìn ớn muốn chết. Làm thế nào ứng xử tài chính, văn hóa, đưa đến nỗi phân vân. Phải chăng mình tránh vỏ dưa gặp vỏ dừa? Cực quá cực, ăn rồi cãi hoài chắc chết quá. 

 

Kéo dài một năm, tôi quyết định phải đi tìm cổ đông chiến lược, người có tiền, có nghề. Rất đông nhà đầu tư nhảy vào, nhưng tôi chọn nhà đầu tư của Ấn Độ, vì văn hóa gần nhau. Họ quan tâm đến ước ao của mình là xây dựng trường y khoa”. 

 

Khó khăn nhất với một người chủ là quyết định bán thương hiệu của mình cho một người khác, vì nó gắn với giấc mơ, với khát vọng sống của mình, chứ không đơn thuần chỉ là tài sản.

 

Ông tâm sự rất thật: “Sau những tháng ngày u sầu đau khổ, thức trắng đêm, rờ đâu cũng thấy nợ. 

 

Nhiều người rất thân trước đây gọi cũng tắt máy, ngân hàng cũng lánh mặt, tôi khủng hoảng ghê gớm, tự hỏi mình làm việc như thế để làm gì? Vượt qua giai đoạn tự đấu tranh, nhiều đêm trăn trở, tôi đi mà không biết con đường mình về có phải là nhà hay không nữa. 

 

Rồi tôi chợt hiểu ra u sầu đau khổ để làm gì? Quan trong là có người khác vận hành của cải này để làm lợi cho xã hội chứ không phải cho riêng mình. Tôi ngộ ra triết lý vật chất không tạo ra hạnh phúc. Tôi đã từ giã Hoàn Mỹ, giờ chỉ còn ước ao làm trường y khoa thôi”.

 

 

 

 

Chia sẻ kinh nghiệm xương máu của mình trong những phi vụ mua bán - sáp nhập (M&A), bác sĩ Tùng nhấn mạnh: “Hồi đó tôi bán trong thế bị động, rủi ro rất nhiều. Xin thưa với các bạn là 2.1, 1.7, 1.8 đều giống nhau, anh nào trả cao thì điều kiện khó khăn hơn. 

 

Điều kiện họ đưa ra lỏng hay chặt là nhìn vào nhà đầu tư. Bán một bệnh viện khác bán một tập đoàn, cũng không đơn giản như mình mua cái nhà. Tôi tin chắc người nước ngoài không bao giờ đánh giá cao đất đai, tài sản, điều họ quan tâm là vì sao anh bán? Vì lớn tuổi muốn về hưu? Hay lòng ao ước lớn muốn phát triển dữ dội hơn mà tài chính không có, hay đang lâm vào nợ nần? 

 

Giá trị một doanh nghiệp tùy thuộc vào ý định bán của ông chủ, thị trường anh có phát triển được hay không, họ không đề ý nhiều đến chuyện lời hay lỗ. Họ ngửi được suy nghĩ của mình.

 

Thói quen giao dịch của người Việt Nam thường mang tính tình cảm, nhưng bây giờ chỉ là kinh doanh. Phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam vẫn mang dáng dấp tiểu thương, nông nghiệp nhỏ, không phải công nghiệp. Còn đối với các tập đoàn có định chế hết rồi, và có những phiên bản cập nhật liên tục để không ngừng lớn mạnh về quản trị doanh nghiệp. 

 

Chúng ta không thể duy trì lối kinh doanh tình cảm, xin xỏ, như xin đồng bào mua dưa hấu. Phải chấp nhận quy luật thị trường, định chế tập đoàn, không phải định chế cá nhân. 

 

Tôi học được nhiều bài học đắt giá khi các nhà đầu tư nhảy vào, đó là phải thuê kiểm toán quốc tế. Kiểm toán Việt Nam và quốc tế về giá cả cách nhau hàng chục lần, nhưng khi kiểm toán quốc tế vào thì giá trị lên 20 lần. Định giá một doanh nghiệp không phải là máy móc, xe cộ, tài sản, mà là sự minh bạch trong quản lý, con người.

 

Nếu có thể làm lại với Hoàn Mỹ, tôi sẽ không để cho mình mắc sai lầm lần thứ hai. Đó là cái bẫy về tài chính khi doanh nghiệp đã phát triển tới một tầm vóc nào đó. Phải suy nghĩ tới vấn đề tài chính, phải đánh giá được rủi ro ít nhất trong 5 năm, những bất trắc đều được đưa vào bài toán kinh doanh. 

 

Một kế hoạch đưa ra mà không tính đến rủi ro thì chết. Hồi đó tôi nghĩ với chí hướng, quản lý của mình, tài chính không quan trọng. Tôi chỉ có kế toán trưởng, anh ấy lại ngoan ngoãn nghe tôi tới mức độ nợ vậy mà không kéo tôi lại. 

 

Phải có giám đốc tài chính để kéo mình lại, vẽ cho mình những khoản tiền phải đầu tư cho tương lai. Phải tạo ra mô hình quản trị bệnh viên tư, chứ không thể lấy mô hình quản trị nhà nước vào bệnh viện tư, vì nơi đó là hoạt động theo ngân sách Nhà nước. Người quản trị bệnh viện tư vừa phải là người hiểu về chuyên môn, vừa hiểu về quản trị…”.