Bài học thành công từ "cha đẻ" tập đoàn Marriott

Mặc dù, không phải ý tưởng kinh doanh nào của cha đẻ tập đoàn Marriott, John Willard Marriott cũng đều mang lại lợi nhuận như những lần sảy chân khi đầu tư vào một công ty du lịch, một công ty kinh doanh ngành tàu biển, công viên và các hệ thống an ninh cho gia đình. Tuy nhiên, theo John thì việc sai lầm rồi rút kinh nghiệm sẽ còn tốt hơn là không làm gì cả.

Như phương pháp của John Rockefeller là cá lớn nuốt cá bé, Tập đoàn Marriott International đã trở thành chuỗi khách sạn lớn nhất thế giới sau thương vụ thâu tóm đối thủ trong ngành, Stratwood trong tháng 11 vừa qua.

Sau khi về chung một nhà, Marriott sẽ sở hữu thêm 5.500 khách sạn cùng 1,1 triệu phòng trên toàn thế giới, nhiều hơn khoảng 50% so với đại kình địch là Hilton. Đây được xem là bước ngoặt quan trọng thứ ba trong lịch sử phát triển của tập đoàn. Trước đó, bước ngoặt đầu tiên là khi công ty chuyển từ dịch vụ cung cấp thức ăn sang ngành nhà hàng khách sạn với quy mô lớn.

Năm 1927, John Willard Marriott cùng vợ chuyển từ Utah đền Washington DC và mở một cửa hàng nhỏ bán đồ uống không cồn, đây là bước đệm khởi đầu cho kinh doanh ngành du lịch ẩm thực của Marriott.

Làm ăn phát đạt, Marriott mở rộng quy mô khi lập ra một chuỗi nhà hàng tên là Hot Shoppes trong thời kỳ suy thoái nặng nề nhất nước Mỹ, 1929-1932. Trong khi bóng ma của viễn cảnh đen tối ám ảnh mọi người dân Mỹ, các công ty cắt giảm nhân viên và hệ thống tài chính suy thoái, quyết định mở rộng kinh doanh của Marriott được xem là dũng cảm, tuy vậy ông cũng kinh doanh thành công trong thời kỳ này.

Vào năm 1937, nhận thấy nhu cầu ăn uống của các hành khách đi trên các hãng hàng không mới mở, ông đã chộp lấy cơ hội khi nhanh tay mở một công ty cung cấp thức ăn trên các chuyến bay.

Tiếp theo sau đó là các hợp đồng với chính phủ về các quán ăn mở trong quân đội và sau đó là hợp động cung cấp thức ăn cho các nhà máy, bao gồm General Motors và Ford đã giúp Marriott phát triển nhanh chóng.

John Willard Marriott

Tuy nhiên, vì là người đi tiên phong nên Marriott dễ dàng có được lợi nhuận lớn, nhưng điều đó sẽ khó đảm bảo khi các đối thủ cạnh tranh bắt đầu xuất hiện. Vì thế, năm 1957 khách sạn Marriott đầu tiên được mở ra, đánh dấu sự chuyển mình quan trọng trong lịch sử của công ty.

Lúc đó, cậu ấm nhà Marriott là Bill Marriott vừa hoàn thành xong việc học và cũng bắt đầu tham gia vào công việc kinh doanh của gia đình. Chính Bill là người thấy tiềm năng trong ngành kinh doanh khách sạn và đề xuất việc mở rộng. Trẻ trung và nhiệt huyết, Bill tỏ ra đầy tham vọng, “ngày nào đó, chúng tôi có thể thành công ngang với chuỗi khách sạn Howard Johnson, đối thủ đang xuất hiện khắp nơi trên nước Mỹ”.

Cứ hai tuần, một khách sạn gắn thương hiệu Marriott lại mở ra ở những vị trí gần Howard Johnson. Mọi thứ đang trở nên tồi tệ với Johnson và chính Marriott là cơn ác mộng tồi tệ nhất đối với họ. Dưới sự chèo lái của John Marriott, công ty có một vũ khí bí mật và chính nó gián tiếp đã hạ gục đối thủ, đó là do chính sách đối xử với nhân viên của công ty.

John nói rằng Marriott là công việc kinh doanh liên quan đến con người nhiều hơn là dịch vụ, và “nếu bạn đối xử với nhân viên tử tế, họ sẽ vui vẻ phục vụ khách một cách chu đáo”. Nếu nhân viên cảm thấy không hài lòng hay căng thẳng, chính khách hàng sẽ là người cảm nhận hậu quả.

Chính sách đặt nhân viên lên hàng đầu có vẻ như một lời nói sáo mòn, nhưng Marriott đã thực sự theo đuổi tầm nhìn này khi tạo ra các chương trình phúc lợi chia sẽ lợi nhuận được áp dụng vào đầu những năm 1960. Thậm chí, công ty còn bỏ tiền thuê chuyên gia tư vấn để giải đáp những vấn đề của nhân viên bên ngoài công việc. Bí quyết này cùng với văn hóa “lắng nghe” nhân viên ở mọi cấp trong công ty đã đưa Marriott thành một trong 50 công ty tốt nhất để làm việc theo tạp chí Fortune bình chọn.

Bước ngoặt thứ hai

Năm 1980, công ty nhận ra rằng tốc độ phát triển trong tương lai có thể bị giới hạn nếu nó chỉ bơi ở vùng an toàn, tức chỉ điều hành các khách sạn dành cho khách thượng lưu cùng dịch vụ trọn gói. Vì thế, John Marriott bắt đầu nghiên cứu ý tưởng xây dựng các kiểu phòng cho thuê khác bao gồm nhiều mức giá cho các tầng lớp xã hội khác nhau, từ giá cao, trung bình đến giá rẻ và lưu trú dài hạn.

Tuy nhiên, ý tưởng này ban đầu vấp phải sự phản đối trong nội bộ của công ty do quan ngại thương hiệu sang trọng Marriott sẽ bị “mất giá”, công sức định dạng thương hiệu trong 25 năm có thể sẽ tan thành mây khói.

Cuối cùng, phe những người ủng hộ đã thắng và công ty bắt đầu xây dựng các khách sạn “sân nhỏ bên cạnh Marriott”. Chẳng bao lâu, thị trường khách sạn giá trung bình và rẻ trở thành nguồn sinh lợi của công ty, góp phần thúc đẩy Marriott bước vào thời kỳ thịnh vượng.

Còn sự lo lắng về việc mở khách sạn hạng trung bình và rẻ sẽ ảnh hưởng xấu đến thương hiệu của Marriott đã tiêu tan khi các quy trình quản lý chất lượng chặt chẽ của chuỗi khách sạn hạng sang cũng được áp dụng vào các mô hình còn lại.

Đặc biệt, khác với những đối thủ khác, trong quá trình mở rộng, John Marriott cam kết sẽ không đánh mất bản sắc truyền thống với các mục tiêu không ngừng cải tiến dịch vụ đã mang lại thành quả đáng kể. John trích lời của Alfred North Whitehead, “Nghệ thuật của tiến bộ là duy trì trật tự trong sự thay đổi và duy trì thay đổi có trật tự”.

Mặc dù, không phải ý tưởng kinh doanh nào của John cũng đều mang lại lợi nhuận như những lần sảy chân khi đầu tư vào một công ty du lịch, một công ty kinh doanh ngành tàu biển, công viên và các hệ thống an ninh cho gia đình. Tuy nhiên, theo John thì việc sai lầm rồi rút kinh nghiệm sẽ còn tốt hơn là không làm gì cả.

“Những công ty không giám mạo hiểm chắc chắn sẽ bị bỏ lại phía sau các công ty dám mạo hiểm. Điều khiển sự thay đổi sẽ tốt hơn là để nó điều khiển bạn”, John Marriott viết trong nhật ký của mình.

Tổng hợp theo Cafebiz/Trí thức trẻ