Nguyễn Thành Phương: Không đối đầu trong cạnh tranh

Nhìn thấy cái tên Kangaroo trong danh sách những doanh nhân đoạt Giải Sao Đỏ năm 2011 vừa được tôn vinh, bất chợt tôi nghĩ ngay đến vụ ầm ĩ sau trận thua của Manchester tại Cúp C1 năm rồi.

Khi đó, hàng loạt fan của Manchester United (MU) kêu gọi lập hội “anti Kangaroo” (những người không thích Kangaroo) bởi sự xuất hiện bất thình lình của clip quảng cáo thương hiệu này vào giữa trận đấu.

Không hiểu vị Tổng giám đốc Tập đoàn Kangaroo Nguyễn Thành Phương nghĩ gì về cú shock này?

“Giữa lúc nước sôi lửa bỏng, đội bóng ruột đang bị dẫn 2-1 mà Kangaroo lại xuất hiện liên tục chắc làm fan của MU sốt ruột, bức xúc. Rồi MU thua, Kangaroo tự nhiên bị coi như tội đồ. Làn sóng anti chúng tôi lan tràn các mạng xã hội…

Nhưng giờ thì mọi việc đã khác. Một số trường đại học ở Mỹ và Việt Nam đã đưa clip quảng cáo của Kangaroo vào trong chương trình giảng dạy về marketing. Có thể có mặt nọ, mặt kia, nhưng nếu về mục tiêu nhận diện thương hiệu, thì chúng tôi đã thành công”, anh Phương không né tránh câu hỏi đang thuộc diện khá nhạy cảm này.

Đúng là bây giờ đã khác. Hội “anti Kangaroo” không hiểu có thành lập được không, nhưng nếu ai có thời gian ngồi xem các chương trình truyền hình, thì có thể thấy, trào lưu quảng cáo kiểu Kangaroo đang xuất hiện. Rồi giới truyền thông liên tục nhắc tới thương hiệu này với nhiều góc cạnh, cả tích cực lẫn bất lợi.

Nếu tính về chi phí quảng cáo để xây dựng và tạo hiệu ứng lan tỏa, có lẽ trong vụ này, Kangaroo được lợi khá nhiều, nhưng xét về hiệu quả kinh doanh, bán hàng, không hiểu hội “anti fan” có ảnh hưởng đến doanh số của Tập đoàn không, nhất là trong một năm chẳng mấy thuận buồm, xuôi gió với hầu như tất cả mọi người.

“Lúc khách hàng còn đắn đo với việc bỏ cả chục triệu đồng để mua một máy điều hoà, thì họ có thể sẽ quan tâm đến quạt hơi nước. Khi khách hàng muốn mua hàng ăn chắc mặc bền, họ sẽ tìm tới những công nghệ mới. Với dấu ấn Kangaroo sẵn có, họ sẽ tìm đến để tìm hiểu. Lúc đó, tình cảm yêu ghét cảm tính sẽ được thay đổi bởi nhu cầu thực.

Điểm lợi của sản phẩm thiết yếu với mức giá hợp lý chính ở chỗ đó. Ngay trong cả lúc thắt lưng buộc bụng, thì khách hàng có thể không chọn điều hòa, nhưng không thể không dùng quạt, dùng nồi cơm điện…”.

“Nhưng đây cũng là phân khúc có sự cạnh tranh gay gắt nhất?”

“Trong chiến lược của chúng tôi, không có cạnh tranh, không có đối đầu”.

“Tôi không tin!”

“Chị có thể không tin, nhưng chúng tôi không đối đầu khi cạnh tranh, mà tìm cách khác biệt về sản phẩm, thương hiệu, công nghệ”.

Vị tổng giám đốc 7x đời cuối, theo ngôn ngữ của giới trẻ bây giờ, hoá ra trầm tĩnh và cẩn trọng hơn bề ngoài trẻ trung, sành điệu của mình. Cũng có cảm giác rằng, so với những vị đồng nghiệp đàn anh vốn hay coi thương trường là chiến trường, muốn thắng để đi đầu, thì góc nhìn về thách thức cạnh tranh của những vị giám đốc 7x bài bản hơn.

Chiến lược khác biệt mà anh Phương nhắc tới là cách đi bài bản và dài hạn nhất trong 3 chiến lược cạnh tranh được giới nghiên cứu kinh tế đưa ra, đó là đối đầu, khác biệt, bắt chước. Nhưng với các doanh nghiệp Việt Nam, vốn trẻ cả về tuổi đời, kinh nghiệm và truyền thống kinh doanh, sự tinh khôn với thương trường, thì chọn khác biệt cũng là cách đi khó khăn và rủi ro nhất.

“Quả thực, đó là thách thức lớn với không chỉ Tập đoàn chúng tôi. Nhưng ngay từ khi ngồi trên giảng đường, chúng tôi đã được học nguyên lý cơ bản nhất trong kinh doanh là, nếu chuẩn bị tốt những nền tảng ban đầu thì quá trình hoạt động sẽ thuận lợi hơn. Chúng tôi đã làm đúng như thế.

Doanh nghiệp mình yếu hơn về công nghệ, chúng tôi chọn cách đi cùng với những thương hiệu hàng đầu của Australia về công nghệ máy lọc nước, công nghệ năng lượng để học họ không chỉ về công nghệ, mà cả hệ thống quản trị, quản lý doanh nghiệp. Với các hàng gia dụng, chúng tôi đi cùng với tập đoàn hàng đầu về đồ gia dụng của Nhật Bản.

Từ kinh nghiệm nền tảng, công nghệ học được, chúng tôi tìm kiếm sự khác biệt. Người ta làm quạt, chúng tôi làm quạt hơi nước; họ làm bình nước nóng, chúng tôi có bình nước nóng tráng kim cương nhân tạo… Phục vụ khách hàng thời đại công nghệ, nên cơ hội khác biệt sẽ đi từ công nghệ”, anh Phương nói.

Tôi thực sự ấn tượng với câu chuyện của anh về toà nhà làm móng để xây 10 tầng mà có người lại đặt lên đó 15, thậm chí 20 tầng khi nói về tốc độ phát triển quá nhanh của doanh nghiệp Việt Nam những năm qua. Cơ hội kiếm tiền quá lớn, quá nhanh, khiến nhiều người ảo tưởng, vội vã xây lên những toà nhà quá cao mà quên rằng, cái móng nhà xây sẵn không chịu nổi, nên đỗ vỡ là đương nhiên.

Nhưng cũng phải hiểu rằng, thị trường Việt Nam phát triển sau, nên còn nhiều lúng túng, chưa đạt chuẩn thế giới, cách làm mà nhiều doanh nhân thành công áp dụng là lấy ngắn nuôi dài, lấy cơ hội nuôi cốt lõi. Vì nếu cứ đúng bài bản, chuẩn bị đầy đủ rồi mới bắt đầu thì có thể bị chậm, bỏ lỡ cơ hội. Hơn nữa, một nguyên lý cơ bản là, đã phàm là người kinh doanh thì không thể bỏ qua cơ hội.

“Chị có nhắc tới năm 2010 khó khăn, rồi năm 2012 có thể còn khó nữa. Giới kinh doanh chẳng ai muốn thế, nhưng thực sự, khó khăn cũng là dịp để mọi người nhìn lại  mình, tìm kiếm những điểm mạnh, điểm yếu mà khi phát triển nhanh người ta không dễ nhận ra. Chúng tôi cũng muốn xem lại nền tảng mà mình đã tạo dựng xem có tương thích với tốc độ phát triển không để từ đó có những điều chỉnh phù hợp. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn sẽ làm theo lý thuyết, đó là vững nền tảng thì mới phát triển”.

“Sau 10 năm, anh nghĩ là mình đi nhanh hay đi chậm so với dự kiến?”

“Có câu chuyện hai người cùng khởi nghiệp. Một người vạch ra chiến lược rõ ràng, với kế hoạch kinh doanh thuyết phục, bài toán thu hồi vốn được giải ngon lành. Người khác thì theo kiểu vừa làm, vừa vạch ra chiến lược. Kết quả là, người thứ hai đi nhanh hơn.

Chúng tôi thuộc nhóm người thứ hai. Vừa đi, vừa vạch chiến lược. Tất nhiên, dựa trên nền tảng quan trọng là quản trị, con người và chiến lược chọn khác biệt. Hiện tại, tôi tạm cho là kết quả tốt đẹp”.

Khởi đầu từ sản phẩm máy lọc nước, hiện giờ, Kangaroo đã mang hình bóng của tập đoàn kinh doanh đa ngành với khát vọng nhanh chóng nằm trong top đầu doanh nghiệp Đông Nam Á. Năm 2011, Kangaroo đạt mức tăng trưởng tới 400%. Vị thuyền trưởng được nhận Giải Sao Đỏ - doanh nhân tiêu biểu trong năm 2011. Thông lệ, sức ép của những cá nhân được tôn vinh khá lớn, nhất là trong giới kinh doanh.

“Tôi theo xu hướng tích cực, được ghi nhận đó là động lực, và tôi nhìn thấy trách nhiệm của mình với doanh nghiệp, hiểu rằng kinh doanh không chỉ là lợi nhuận, không chỉ là doanh số, mà còn là trách nhiệm với người lao động, với xã hội”.

Người kinh doanh thời công nghệ đúng là không thể lờ đi tác động của công nghệ, sức mạnh của thế giới ảo. Câu chuyện anti trên facebook dù kết thúc thế nào chắc cũng đã để lại nhiều bài học cho vị tổng giám đốc 7x. Bởi, trách nhiệm với xã hội không thể chỉ dừng ở những đóng góp tài trợ…