Những "măng non" tiếp bước thế hệ doanh nhân F1

Lý Huy Sáng là con trai trưởng của ông Lý Ngọc Minh, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty Gốm sứ Minh Long 1, đồng thời là người thừa kế thế hệ thứ tư trong gia tộc họ Lý có truyền thống làm nghề gốm sứ ở Bình Dương. Anh từng chia sẻ rất thẳng thắn, dù có kiến thức và phương pháp làm việc bài bản, nhưng anh vẫn thấy áp lực rất lớn.

 

  

 

“Nếu được chọn lựa, tôi vẫn thích là người khởi nghiệp hơn kế thừa, vì người khởi nghiệp có thể nhấc quả tạ tùy theo sức lực và khả năng, còn người kế thừa sẽ phải vác quả tạ quá sức”, Lý Huy Sáng chia sẻ.

 

Song, việc gì làm vẫn phải làm, tre già thì tất măng mọc, không thể xóa đi lịch sử, đặc biệt là khi lịch sử đó trở thành nền tảng vững chắc cho thế hệ trẻ nuôi dưỡng niềm đam mê kinh doanh. Vậy thì cách tốt nhất là tiếp nhận và phát triển nó.

 

Vậy nên, sau khi nhận vị trí Phó tổng giám đốc, Lý Huy Sáng bắt đầu thay đổi lại bộ máy làm việc, từ việc chỉnh sửa tất cả những khiếm khuyết vốn được gọi là  "tính gia đình trị". Mục tiêu, theo Lý Huy Sáng, đơn giản là để mọi người nhận thức đó là môi trường làm việc của một công ty chứ không phải của bất cứ một cá nhân nào.

 

Khó khăn nhất đối với Lý Huy Sáng chính là thay đổi những thói quen, những suy nghĩ đã ăn sâu vào guồng máy làm việc hàng chục năm trong khi anh lại là người mới về, tuổi còn trẻ so với tuổi đời và kinh nghiệm của nhiều cán bộ làm việc tại Minh Long...

 

  

 

Nguyễn Ngọc Thái Bình, 32 tuổi, là con cả của nữ tướng nổi tiếng Nguyễn Thị Mai Thanh (REE). Đây cũng là một trong những gương mặt lãnh đạo kế thừa sáng giá nhất của REE. Nhưng Bình lại xác định mình sẽ là người làm thuê chuyên nghiêp.

 

Sau khi có bằng cử nhân tại Mỹ, năm 2007, anh trở về nước nhưng không làm nhân viên cho REE mà dành 2 năm thử thách tại bộ phận dịch vụ - tài chính - doanh nghiệp của Ngân hàng HSBC.

 

Năm 2009, lúc 27 tuổi, vì muốn hoàn thành tâm nguyện muốn REE phát triển, mở rộng sang những lĩnh vực kinh doanh mới, anh về REE và đảm nhận chức CFO (Giám đốc Tài chính), đồng thời được đề cử tham gia HĐQT.

 

Ở cương vị này, Bình nhanh chóng khẳng định được năng lực. Đầu tiên, anh đàm phán giúp REE thoái vốn thành công dự án Nhiệt điện Vũng Áng II. Kế tiếp là phát hành thành công 558 tỷ đồng trái phiếu chuyển đổi cho Platinum Victory - Công ty trực thuộc tập đoàn Jardine Matheson, với mức giá chuyển đổi cao hơn thị giá cổ phiếu REE tới 30%.

 

Bàn về điều giá trị nhất mà người kế thừa sáng giá này nhận được khi làm việc tại REE, Bình nói đó là tất cả những gì thế hệ trước trao lại. Anh không thể cảm nhận đủ những điều này trong một thời gian ngắn nên đã và sẽ bung hết mình ra để học hỏi, từ mọi người trong gia đình mình và từ những nhân viên đã gắn bó với đại gia đình REE lâu nay. Song để REE có thể tồn tại và phát triển dưới thời của anh, thì cần một cơ chế dân chủ, với hệ thống và quy trình làm việc rõ ràng.

 

Hay như Đoàn Quốc Huy (sinh năm 1984), Phó tổng giám đốc BIM Group, con trai Chủ tịch HĐQT Đoàn Quốc Việt, đang làm mọi việc để dần thế chân cha trên trận chiến thương trường.

 

 

Huy khẳng định, BIM vẫn giữ nguyên hướng đi cũ vì đó là hướng đi tạo nên thành công của BIM ngày hôm nay. Huy vẫn kế thừa và tiếp tục xây dựng và phát triển Công ty, giữ vững tập đoàn BIM là một doanh nghiệp mạnh, đa ngành nghề, lấy hiệu quả kinh tế là thước đo cho sự phát triển ổn định và bền vững của Công ty.

 

Ngoài ra, Huy tiếp tục duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống là nuôi trồng và chế biến thủy hải sản. Tiếp tục đầu tư mở rộng quy mô kinh doanh nhà ở và hạ tầng, dịch vụ để đảm bảo công ty có tiềm lực kinh tế mạnh, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và trong khu vực.

 

Trong khi đó, Đặng Huỳnh Ức My, 33 tuổi, Chủ tịch HĐQT Bourbon Tây Ninh, con gái ông Đặng Văn Thành và bà Huỳnh Thị Bích Ngọc, Tập đoàn Thành Thành Công, trở thành thế hệ kế cận thứ hai trong công ty gia đình. Với vai trò là người nhận, Ức My cho rằng, ở những thời khắc nhận chuyển giao không nên nghĩ đến việc lợi thế hay áp lực. Cái cần nhất là phải thẩm thấu quá trình phát triển của Công ty để hiểu và dung hòa được thành quả trước đó và mục tiêu phát triển trong tương lai.

 

 

 

Theo Ức My, trong những nền kinh tế mới nổi, mọi thứ vẫn còn non trẻ, chưa trưởng thành, việc áp dụng quan điểm quản trị gia đình là phù hợp và cần thiết. Chỉ có yếu tố gia đình mới đảm bảo được tính trách nhiệm và sự dốc lòng trong bối cảnh còn quá nhiều thử thách như hiện nay.

 

Hơn nữa, muốn áp dụng mô hình quản trị gia đình theo hướng chuyên nghiệp hơn, đòi hỏi cả môi trường và sự sẵn sàng của nhiều phía.

 

Rõ ràng, những người kế cận, những người trẻ phải chịu nhiều áp lực để không phải gặp thất bại. Việc thừa kế sản nghiệp kinh doanh sẽ dễ dàng nếu tài sản đang tốt, còn lớp trẻ là người biết thận trọng hơn và không làm suy chuyển những gì gia đình đã xây dựng được.

 

Nhưng mọi chuyện còn quá sớm, vì họ vẫn còn có nhiều tài sản, chưa vướng phải nợ nần nhiều hay những bài toán hóc búa khác. Nhất là khi những ông bố, bà mẹ vẫn còn sức để hỗ trợ và chia sẻ kinh nghiệm dày dặn trên thương trường.

 

 

Top 500 thương hiệu công ty thành công nhất trên thế giới có hơn 1/3 là công ty theo mô hình gia đình. Ở Việt Nam, công ty gia đình cũng là hình thức khá phổ biến.

 

Từ năm 1986 đến nay, các công ty gia đình của Việt Nam đã có những đóng góp đáng kể vào việc phát triển quốc gia, đã thực hiện những thay đổi vượt bậc về kinh doanh và nhiều công ty trở thành công ty lớn/thương hiệu lớn trong nền kinh tế Việt Nam, như Công ty Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (xếp thứ nhất Việt Nam và thứ 16 thế giới), Công ty Bánh kẹo Kinh Đô, Công ty Gốm sứ Minh Long, BIM Group, BRG Group, Thành Thành Công...

 

Hiện những người sáng lập và điều hành này đang dần lui về hậu trường, nhường chỗ cho thế hệ mới – những người trẻ.

 

Những người trẻ nhiệt huyết, du nhập từ nước ngoài tư duy quản trị, chiến lược kinh doanh bài bản, chuyên nghiệp đã trở về với gia đình của mình, nơi có ông bố, bà mẹ với gia sản khổng lồ, vài nhà máy sản xuất, những khu bất động sản mênh mông, hàng ngàn công nhân…

 

Nhìn vào, đó là một viễn cảnh đáng mơ, nhưng với những người trong cuộc, họ nhìn thấy nhiều hơn những gánh nặng ẩn chứa. Theo cách riêng của mình, họ đang nỗ lực làm tốt mọi việc trong khả năng và bối cảnh của công ty chỉ vì không muốn trở thành người thừa kế gia sản “hữu danh vô thực”.

 

Theo quan sát, hiện có 3 mô hình chuyển giao thế hệ đang tồn tại ở Việt Nam cũng như trên thế giới.

 

Một là, mô hình quyết định nhanh, trong một thời gian cực ngắn có thể đưa các “cậu ấm, cô chiêu” lên đỉnh quyền lực.

 

Hai là, đi từ thấp lên cao, cần thời gian khá dài.

 

Ba là, cho con tự thực hiện ước mơ làm nhà kinh doanh của mình một cách độc lập.

 

Theo kết quả một cuộc điều tra mới đây do một số thành viên trong Hội đồng Doanh nhân và Gia đình Việt Nam, điều đáng buồn là các công ty gia đình của Việt Nam khó có thể tồn tại và phát triển qua thế hệ thứ ba. Sự chuyển giao công ty theo hình thức “cha truyền con nối” cũng chỉ mới bắt đầu ở thế hệ thứ hai. Và ngay cả sự chuyển giao giữa hai thế hệ này cũng đã khiến cho một số công ty "gia đình trị" bắt đầu có những xung đột về quyền lợi và có dấu hiệu đi xuống. Tại sao vậy?

 

Nhiều người cho rằng, điểm mạnh nhất của công ty gia đình là quan hệ hợp tác giữa các thành viên chủ chốt.  Tuy nhiên, chính điểm mạnh ấy lại là điểm yếu quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp "gia đình trị". Khi thực hiện chuyển giao giữa các thế hệ, những người thừa kế phải chia sẻ quyền sở hữu công ty trên tinh thần quan hệ “đối tác”. Họ phải cùng nhau quyết định cách thức quản trị và điều hành công ty như tài sản chung. Và đến lúc này, các vấn đề quản trị công ty nảy sinh. Đại đa số các công ty gia đình sẽ thất bại trong việc giải quyết vấn đề quản trị này.

 

Kinh nghiệm thành công của các tập đoàn gia đình trị trên thế giới đều cho thấy quản trị công ty tốt là yếu tố quyết định sự trường tồn và phát triển bền vững của các công ty gia đình. Như vậy, các công ty phải thay đổi tư duy về cách quản trị, quản lý công ty, mà quan trọng nhất chính là thay đổi tư duy quản trị về nguồn nhân lực.

 

Theo các nhà tư vấn về quản trị chiến lược, các công ty gia đình muốn tồn tại và phát triển, muốn giữ người thì nhất thiết phải thay đổi cách quản trị. Cần phải chuyển từ quản trị theo sự thuận tiện sang khoa học.

 

Cụ thể, công ty gia đình cần phải có sự tách biệt rõ ràng giữa quyền sở hữu và quyền điều hành, thừa nhận vai trò của một hội đồng quản trị độc lập và xác định rõ ràng trách nhiệm của chủ sở hữu với hội đồng quản trị và bộ máy điều hành.

 

Có nghĩa là, trong mỗi công ty phải có được một hệ thống cơ cấu tổ chức, cơ chế điều hành với người thực hiện công việc đúng khả năng và làm theo quy định. Kèm theo đó, chủ nhân cũng ấn định cách thức kiểm soát để cho mọi người không làm khác. Tạm gọi nó là guồng máy. Nó do người chủ quyết định sau khi nghiên cứu việc sản xuất đã điều hành lâu hay thuê tư vấn làm.

 

Cách quản trị này sẽ tạo nên người giỏi, ai làm cũng được, không cần phải là người thân thiết. Sự tin tưởng của chủ nhân không còn phải đặt vào người thân, mà vào cách quản trị rõ ràng, hợp lý cùng sự thực hiện đúng đắn các quy tắc quản trị đã đặt ra.

 

Các chuyên gia cũng nói rằng, để khắc phục điểm yếu của các công ty "gia đình trị" không quá khó. Chỉ cần những người chủ đó thay đổi tư duy quản trị, thực hiện quản trị công ty một cách khoa học hơn, mở rộng tư tưởng hơn thì thương hiệu công ty sẽ tồn tại, phát triển không ngừng cho dù phải trải qua nhiều cuộc chuyển giao thế hệ.

 

 

Donald Trump là một tỷ phú đã rất thành công trong việc đào tạo và huấn luyện các con của mình trong việc góp sức kinh doanh của gia đình.

 

Theo ông, việc điều hành một doanh nghiệp gia đình thành công nằm ở chỗ gia đình đó phải phát huy được tinh thần và hiệu quả kinh doanh. Bố mẹ phải cảm thấy tự hào và tin tưởng về các con. Ngoài ra, bố mẹ hãy làm cho con cái biết quý trọng những gì chúng có. Cho chúng biết thế giới không nhất thiết phải như thế này hay thế khác. Và để chúng xây dựng nguyên tắc làm việc nơi chúng thực sự sẵn sàng làm việc và yêu thích công việc đó.

 

Tuy nhiên, điều quan trọng nhất sẽ nằm ở hai yếu tố: những đứa con có gene và chăm chỉ lao động. Nếu không có hai yếu tố đó thì những ông bố, bà mẹ có nỗ lực chuyển giao như thế nào, có để lại gia sản kếch xù bao nhiêu đi chăng nữa, doanh nghiệp gia đình cũng khó duy trì, phát triển và tiến tới đỉnh cao mới, nếu không muốn nói tới việc gia sản đó, sự nghiệp đó có thể tan thành mây khói.