Ông trùm đồ lót Việt và chiến lược "chiến tranh du kích"

Trong khi phần lớn doanh nghiệp dệt may vẫn đang “đau đầu” tìm lời giải cho bài toán giảm phụ thuộc vào nguyên liệu nhập khẩu từ Trung Quốc, thì đầu tháng 7 năm nay, Công ty cổ phần May Sơn Việt đã xây thêm nhà máy thứ ba chuyên sản xuất, may mặc đồ lót dành cho nữ, tại huyện Hóc Môn (TP.HCM).

 

Nhà máy có diện tích 3.000 m2, tổng mức đầu tư 1 triệu USD, dự kiến đi vào vận hành vào cuối năm nay, với công suất khoảng 200.000 sản phẩm/tháng.

 

“Chúng tôi đang phát triển mạnh mảng đồ lót nữ, vì ở Việt Nam chưa có nhiều nhà máy sản xuất sản phẩm này”, ông Hà Xuân Anh, Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần May Sơn Việt khẳng định.

 

Hiện tại, May Sơn Việt có 2 nhà máy hoạt động hết công suất, để cung ứng cho thị trường nội địa trên 50% sản lượng (với hai thương hiệu chính là RELAX và CAMEL), còn lại xuất khẩu (nhãn hiệu RELAX) sang hầu hết các nước Đông Nam Á và Brazil. Bên cạnh đó, Công ty cũng làm thêm hàng gia công xuất đi Đức, Mỹ.     

 

Chỉ xét riêng ở thị trường nội địa, năm 2013, lượng tiêu thụ của May Sơn Việt đạt khoảng 4 triệu sản phẩm, giúp Công ty duy trì vị trí dẫn đầu phân khúc hàng đồ lót trung cấp có sự tham gia của vài chục công ty Việt Nam.

 

Tại Văn phòng giao dịch mới của Công ty ở đường Hồng Hà, quận Tân Bình, cách Sân bay Tân Sơn Nhất đúng 1 km, ông Hà Xuân Anh cởi mở chia sẻ bí quyết thành công của một doanh nghiệp 13 năm tuổi này. Ông bảo, đó một phần là nhờ… quy định hạn chế quảng cáo thời trang đồ lót.

 

“Đây chính là cơ hội để chúng tôi cạnh tranh với những thương hiệu đồ lót nước ngoài, vì họ không thể dùng quảng cáo ‘bom tấn’ để ‘dập’ mình được, mà bắt buộc họ phải đi từ từ, bắt đầu bằng việc mở kênh bán hàng”, ông Hà Xuân Anh nói.

 

Theo ông Hà Xuân Anh, lĩnh vực may các sản phẩm đồ lót đòi hỏi kỹ thuật phức tạp, đầu tư máy móc thiết bị chi phí cao, nên các cơ sở may nhỏ không làm nổi. Thêm vào đó, sản phẩm đồ lót cũng khó bị làm nhái, vì không thể sản xuất hàng loạt như hàng may mặc thông thường. Chính vì những lý do này mà các công ty có bước đi bài bản, đầu tư thương hiệu như Sơn Việt có thể đi lên được. Hiện Công ty đạt mức tăng trưởng trung bình 30-40%/năm.

 

Cũng phải nói thêm, để có thành quả kể trên, chiến lược của May Sơn Việt đã được CEO Hà Xuân Anh vạch ra ngay từ những ngày đầu làm thương hiệu cách đây 10 năm. Đó là chỉ tập trung sản xuất đồ lót nam, nữ phân khúc trung cấp. Hệ thống phân phối sẽ bao gồm toàn bộ các siêu thị, chợ, shop thời trang, cửa hàng trực thuộc showroom của Công ty, phân phối qua các trang mạng bán hàng trực tuyến, qua truyền hình.

 

“Tại thị trường đồ lót nội địa, phân khúc thấp thì tỷ lệ hàng giả, hàng lậu, hàng nhái, hàng không chính ngạch từ Trung Quốc tràn ngập, nếu mình làm thương hiệu với chi phí cao, thì sẽ khó cạnh tranh. Tại phân khúc cao cấp, thì các thương hiệu nổi tiếng nước ngoài chiếm lĩnh. Thương hiệu mình còn non trẻ mà cạnh tranh với thương hiệu nổi tiếng thì không khả thi”, ông Hà Xuân Anh lý giải cho việc May Sơn Việt tập trung “đánh” mạnh phân khúc hàng trung cấp.

 

Bên cạnh đó, vì hạn chế quảng cáo, Công ty tập trung xoáy vào chất lượng sản phẩm, làm sao để sản phẩm có sự khác biệt, tạo ra cảm giác thoải mái khi sử dụng. Điều này đòi Công ty phải siết chặt quy trình sản xuất. “Chúng tôi phải chấp nhận hủy bỏ hàng lỗi để giữ chất lượng. Quần lót của May Sơn Việt có giá chỉ vài chục ngàn đồng, nhưng chất lượng tương đương sản phẩm giá 500.000 - 700.000 đồng của thương hiệu nước ngoài như CK”, ông Hà Xuân Anh nói về bí quyết quan trọng giúp Công ty “át” thương hiệu ngoại trên sân nhà.

 

 

Từ khi còn là sinh viên năm cuối ngành tài chính, Trường đại học Kinh tế TP.HCM (năm 2000), ông Hà Xuân Anh đã làm quen với kinh doanh bằng việc làm thêm cho một công ty chuyên phân phối các thiết công nghệ thông tin của Mỹ. Khi ra trường, ông về làm việc cho Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) về thẩm định dự án.

 

Một thời gian ngắn sau đó, ông hùn vốn với một vài người bạn mở công ty, đầu tiên kinh doanh máy tính, rồi chuyển sang kinh doanh hàng tiêu dùng nhập khẩu…, nhưng chưa thành công.

 

“Tính kỹ lại, tôi thấy rằng, để phát triển lâu dài thì phải tìm những ngành nào thế mạnh để đầu tư. Vào thời điểm ấy, người tiêu dùng không có nhiều lựa chọn khi tìm mua sản phẩm đồ lót trong nước sản xuất. Vậy nên, chúng tôi quyết định tập trung đầu tư vào lĩnh vực này”, ông Hà Xuân Anh cho biết.

 

May mắn thay, một cổ đông của công ty lại có người nhà “biết nghề”, nên mời được nhân sự này vào Công ty, rồi cứ thế, họ mày mò từng bước.

 

“Chúng tôi phải mất 1 - 2 năm “trả giá” để học nghề. Lúc đầu, hàng sản xuất ra chưa đạt chất lượng, phải bỏ nhiều lắm. Đến khi chất lượng ổn rồi thì mới bắt đầu mở rộng. Lúc đó, một số công ty khác nhận được đơn hàng gia công trực tiếp từ nước ngoài, nhưng làm không kịp, nên chia sẻ cho chúng tôi. Chúng tôi cũng học và tích lũy được nhiều kinh nghiệm từ quá trình hợp tác này”, ông Hà xuân Anh nhớ lại.

 

Với quan điểm kinh doanh là một cuộc chiến không có hồi kết, doanh nhân Hà Xuân Anh đã đưa ra chiến thuật làm thương hiệu theo kiểu “du kích”. Ngân sách được chia nhỏ ra để “đánh”. “Ban đầu, chúng tôi tập trung vào các cửa hàng, đến khi có doanh số rồi thì qua quý sau, năm sau tập trung đối tượng siêu thị, rồi năm sau nữa nâng lên thành khu vực miền Bắc, khu vực miền Trung. Lực mình đâu có thể làm ồ ạt”, ông thẳng thắn chia sẻ.  

 

Với cách làm này, giờ đây, sản phẩm của Công ty đã có độ phủ trên toàn quốc. Ở mỗi tỉnh, Công ty có 1 tổng đại lý, phân phối cho các đại lý nhỏ vệ tinh. Thống kê cho thấy, Công ty đang có khoảng 3.000 - 4.000 điểm bán. Riêng hệ thống siêu thị có đến vài trăm điểm bán.

 

Một trong những điểm mấu chốt để kinh doanh đồ lót thành công là vượt qua sự xấu hổ khi tiếp thị sản phẩm. Ông Hà Xuân Anh vẫn nhớ như in những ngày đầu dẫn nhân viên đi tỉnh mở rộng thị trường. Lúc đó, nhiều nhân viên nam của ông có tâm lý ngại ngùng khi giới thiệu sản phẩm đồ lót, nhất là đồ lót của nữ.

 

“Tôi phải tìm cách dẹp bỏ tư tưởng này trong đầu nhân viên, để họ hiểu rằng, đồ lót cũng là một sản phẩm như bất cứ sản phẩm nào khác trong kinh doanh”, ông Hà Xuân Anh nói và cho biết, nhờ áp dụng “tâm lý chiến” này thành công mà hiện nay, nhiều nhân viên cũ của ông đã trưởng thành, trở thành nhân viên quản lý của Công ty và họ lại tiếp tục đào tạo nhân viên mới, giúp ông rảnh rang tư duy chiến lược vĩ mô cho Công ty.

 

 

Vẽ một hình tam giác, ông Hà Xuân Anh bảo, trong bối cảnh người tiêu dùng cắt giảm chi tiêu, sức mua sẽ giảm đều từ chóp của hình tam giác (phân khúc hàng cao cấp) xuống đáy hình tam giác (phân khúc hàng cấp thấp).

 

Vị doanh nhân hiện là Chủ nhiệm Câu lạc bộ Doanh nhân 2030 này cho biết, để vượt qua khó khăn này, giải pháp đầu tiên của Công ty là tập trung mở rộng thêm sản phẩm, một cửa hàng sẽ bán nhiều sản phẩm hơn. Thứ hai là đẩy mạnh các kênh bán hàng mới.

 

“Đối với dòng sản phẩm mới như đồ lót trẻ em chẳng hạn, ngày trước, mình đâu có nghĩ là sẽ bán vào chuỗi các cửa hàng tiện lợi, các shop đồ chơi trẻ em. Thế nhưng, tôi cho anh em tiếp cận thử và giờ độc quyền phân phối tại hai kênh này”, ông Hà Xuân Anh nói.

 

Giờ đây, nhìn lại quá trình kinh doanh suốt hơn 13 năm qua, ông Hà Xuân Anh bảo, trong kinh doanh, lợi nhuận là yếu tố sống còn, nhưng cái quan trọng nhất với May Sơn Việt là đã xây dựng sản phẩm nhãn hiệu Việt Nam cạnh tranh được với các thương hiệu nước ngoài ở cả thị trường trong nước và các nước khác trong khu vực.

 

“Khi đi ra nước ngoài mà nhìn thấy hàng hóa, sản phẩm của Việt Nam xuất hiện, sẽ thấy được niềm tự hào dân tộc mãnh liệt như thế nào”, ông Hà Xuân Anh kết thúc câu chuyện.