Quản trị chuỗi cung ứng cho SMEs: Từ “bắt bệnh” vận hành đến “bốc thuốc” dòng tiền

Hơn 1.000 CEO tham dự SME Forum 2026 do VPBank phối hợp cùng Newing tổ chức, trong đó workshop chuyên sâu “Vận hành tối ưu chuỗi cung ứng” là cấu phần đào sâu dành riêng cho khách hàng SME của ngân hàng. Tại đây, hơn 60 doanh nghiệp đã trực tiếp “hỏi xoáy” chuyên gia chuỗi cung ứng toàn cầu Rajesh Achanta – Cựu Phó Chủ tịch Vận hành Cung ứng khu vực APAC, Tập đoàn P&G – để được “bắt mạch” vận hành và định hình lộ trình cải thiện thực tiễn.

Ông Rajesh Achanta gợi mở hướng đi giúp doanh nghiệp thích nghi và phát triển trong bối cảnh nhiều biến động

SMEs sản xuất gặp nhiều rào cản

Doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt là các doanh nghiệp quy mô nhỏ luôn đối mặt với nhiều rào cản trong quá trình hoạt động và ngày càng khó khăn hơn trong bối cảnh hiện nay. Ông Đào Gia Hưng, Giám đốc khối SME, Ngân hàng VPBank, nhấn mạnh các SME đang “ngày đêm” chiến đấu để tồn tại trong môi trường biến đổi liên tục, nếu không có sự thích ứng, xoay chuyển thì doanh nghiệp sẽ nhanh chóng tụt hậu.

Dù vậy, thực tế cho thấy trong những giai đoạn khó khăn vẫn luôn có nhiều doanh nghiệp nhỏ trưởng thành. “Sau nhiều năm miệt mài phục vụ cộng đồng hơn 200.000 doanh nghiệp, VPBank chứng kiến có nhiều doanh nghiệp lớn lên từ quy mô khởi nghiệp nhỏ, từ vốn ban đầu chỉ vài chục triệu đồng nhưng đến nay lên đến cả trăm tỉ đồng”, ông Hưng chia sẻ.

Từ góc độ hơn 20 năm quản lý thực chiến cho tập đoàn P&G có tuổi đời gần 2 thế kỷ, ông Rajesh Achanta – Cựu Phó Chủ tịch Vận hành Cung ứng khu vực APAC, Tập đoàn P&G, giảng viên chính của workshop do VPBank phối hợp cùng Newing triển khai – đã chia sẻ những khó khăn phổ biến của doanh nghiệp trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng.

Khác biệt với khâu sản xuất, chuỗi cung ứng là một phần rất quan trọng trong chiến lược kinh doanh. Điểm nghẽn là nhiều ông chủ đôi khi không biết doanh nghiệp đang “bị bệnh” ở đâu, ngay cả khi đang mở rộng quy mô. Chẳng hạn như tình huống đơn hàng tăng mạnh (30-50%) nhưng lợi nhuận giảm; hay tình huống khác là khách hàng xuất khẩu yêu cầu dịch vụ, khả năng truy xuất nguồn gốc cao hơn, trong khi độ tin cậy của nhà cung cấp không đồng đều.

Ông Rajesh cho rằng doanh nghiệp cần xây dựng thói quen theo dõi và phân tích thông tin để chủ động trước các biến động.

Bước đầu tiên: bắt bệnh bản thân

Theo ông Rajesh, bước đầu doanh nghiệp cần xác định trạng thái của mình: “chữa cháy”, kiểm soát, mở rộng hay sẵn sàng. Trong đó, “sẵn sàng” là mức lý tưởng giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội trong bối cảnh bất định. Doanh nghiệp không thể nhảy vọt ngay, nhưng khi biết mình đang ở đâu, họ có thể từng bước chuyển trạng thái, có thể mất vài tháng hoặc nhiều năm.

Tiếp theo, cần “bắt đúng bệnh” trong quản lý chuỗi cung ứng, tức xác định đúng vấn đề cốt lõi thay vì đầu tư theo phong trào. Ví dụ, không đáp ứng được đơn hàng có thể do thiếu nguyên liệu, nhân sự hoặc chi phí phân phối cao — mỗi nguyên nhân sẽ cần giải pháp khác nhau.

Sau khi xác định hiện trạng và mục tiêu, doanh nghiệp phải làm rõ người phụ trách và cách đo lường hiệu quả. Nền tảng ra quyết định là mô hình “Dịch vụ – Chi phí – Dòng tiền”, cân bằng giữa khả năng đáp ứng đơn hàng, tối ưu chi phí và đặc biệt là sử dụng hiệu quả vốn lưu động. Với doanh nghiệp sản xuất, tồn kho quá cao hay quá thấp đều ảnh hưởng đến dòng tiền. Ba yếu tố này cũng chính là ba đầu ra quan trọng: doanh thu, chi phí và dòng tiền — đòi hỏi lãnh đạo phải luôn giữ được sự cân bằng.

Cải thiện vận hành từ nội bộ, lớn lên nhờ hệ sinh thái

Doanh nghiệp không nên chỉ nhìn vào hoạt động nhà máy mà cần mở rộng tầm nhìn ra toàn hệ sinh thái nếu muốn phát triển thị trường. Hệ sinh thái này gồm bốn yếu tố: nhà cung cấp, mức độ phù hợp với khách hàng, nguồn lực nhân sự và sự sẵn sàng của các bên liên quan.

Nếu cải thiện nội bộ giúp tạo kết quả nhanh do nằm trong tầm kiểm soát, thì thay đổi ở hệ sinh thái lại phức tạp, tốn thời gian và chi phí hơn. Ông Rajesh ví việc tối ưu nội bộ như “thuốc giảm đau” — giải quyết triệu chứng, còn để phát triển dài hạn cần thay đổi toàn diện, từ nền tảng vận hành đến năng lực tổ chức.

Dù các hành động ở cấp hệ sinh thái không mang lại hiệu quả tức thì, chúng mở ra cơ hội tăng trưởng bền vững. Doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng những mục tiêu ngắn hạn, như xác định cơ hội trong 90 ngày tới để dễ triển khai và tạo đà cho bước tiến dài hơn.

Ông Đào Gia Hưng, Giám đốc Khối VPBank SME khẳng định, ngoài những giá trị về vốn, quan tâm lớn nhất của VPBank là giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể lớn lên

Định rõ vai trò nhà quản lý chuỗi cung ứng

Khi doanh nghiệp đạt quy mô nhất định, vai trò CEO và quản lý chuỗi cung ứng sẽ tách biệt, nhưng ở doanh nghiệp nhỏ có thể do một người đảm nhiệm. Theo ông Rajesh, dấu hiệu cần thay đổi là khi CEO phải dành quá nhiều thời gian xử lý sự cố vận hành như thiếu hàng, tồn kho hay gián đoạn, lúc đó nên cân nhắc bổ sung chuyên gia.

Quyết định này cần dựa trên hiệu quả mang lại so với chi phí, đồng thời đảm bảo sự phối hợp ăn ý giữa các vị trí. Lãnh đạo cũng cần biết “bỏ bớt” việc để tập trung vào ưu tiên quan trọng.

Trong bối cảnh thị trường biến động, doanh nghiệp cần chủ động theo dõi tín hiệu, phân tích và xây dựng kịch bản ứng phó. Nếu không có thời gian, CEO nên giao một nhân sự chuyên trách việc cập nhật thông tin, phân tích xu hướng để nâng cao năng lực thích ứng cho doanh nghiệp.

Nâng tầm quản trị doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ chính là mục tiêu mà VPBank hướng tới khi tổ chức SME Forum 2026 và workshop “Vận hành tối ưu chuỗi cung ứng”. Ông Đào Gia Hưng, Giám đốc Khối VPBank SME khẳng định, “ngoài những giá trị về vốn, quan tâm lớn nhất của VPBank là giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể lớn lên. Bên cạnh việc cam kết tiếp tục cung cấp nguồn vốn, chúng tôi mong mỏi góp phần kiến tạo cộng đồng doanh nghiệp vững mạnh vươn ra thế giới. Thông qua những sự kiện như ngày hôm nay và nhiều nữa những sự kiện sắp tới, chúng tôi đang cố gắng mang đến những tri thức có giá trị thực tiễn, giúp các SMEs tìm ra chiến lược cải tổ năng lực quản trị, thích nghi với bối cảnh mới”.