Kịch bản khiến nhiều doanh nghiệp Việt bị thâu tóm

 

Theo ông Bùi Văn Quốc - Giám đốc Công ty TNHH Nghiên cứu và Tư vấn Quốc Việt. Vấn đề chính ở đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt. Khi nói đến khả năng cạnh tranh chính là nói đến việc đầu tư nguồn lực kinh phí cho việc nghiên cứu thị trường và các hoạt động marketing, thể hiện rõ nhất là chi phí quảng cáo.

 

Vì thông qua nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp (DN) sẽ biết được nhu cầu nào chưa đáp ứng tốt, từ đó thiết kế ra sản phẩm tốt và phân phối rộng khắp, kết hợp với thiết kế thông điệp và quảng cáo, lựa chọn công cụ để quảng bá sản phẩm, thương hiệu cho người tiêu dùng biết đến và sử dụng sản phẩm. Đồng thời người tiêu dùng sẽ yêu thích, trung thành với sản phẩm và nhãn hiệu hàng hóa của mình.

 

Việc nghiên cứu thị trường giúp thu thập được ý kiến phản hồi của người tiêu dùng đối với sản phẩm đó, các chính sách về marketing có phù hợp và thành công hay không, cũng như sức khỏe thương hiệu của bạn và mức độ hài lòng của người tiêu dùng.

 

Tuy nhiên, việc nghiên cứu thị trường và các hoạt động quảng cáo thường bị DN Việt đánh giá không đúng mức; các chủ doanh nghiệp thường tự nhận mình đã hiểu rõ ngành nghề mà mình kinh doanh… Tuy nhiên, thị trường luôn biến động, người tiêu dùng thay đổi, thói quen tiêu dùng thay đổi, các đổi thủ cạnh tranh cũng không ngừng thay đổi. Vì vậy, DN cũng phải thay đổi, không thể quyết định đầu tư một cách cảm tính.

 

Từ năng lực cạnh tranh thấp, DN Việt, thương hiệu Việt dễ dàng bị DN nước ngoài thâu tóm và chiếm lĩnh ngay tại thị trường trong nước.

 

Còn theo ông Đặng Xuân Minh - Tổng giám đốc Công ty AVM Việt Nam, do quy mô của DN Việt Nam chưa lớn, đa số các công ty niêm yết có vốn điều lệ khoảng 80 tỷ đồng (tương đương 4 triệu USD). Nếu tính giá thị trường của các công ty có thể bán được 2-3 lần mệnh giá và bán một phần hoặc toàn bộ, thì giá trị các thương vụ đều ở mức dưới 5 triệu USD.

 

Ở góc độ người mua, các DN Việt Nam do quy mô nhỏ, vốn không nhiều để tham gia vào các thương vụ M&A. Nhiều nhà đầu tư cho rằng, tại Việt Nam chỉ có Masan hoặc Vinamilk có điều kiện về vốn để mua lại các DN khác. Ngược lại, các công ty đa quốc gia hoặc các quỹ đầu tư nước ngoài có tiềm lực tài chính thường nhắm vào các DN tốt tại Việt Nam.

 

Những thương vụ lớn, quy mô vài trăm triệu USD có thể kể đến trong ngành ngân hàng với Mizuho-Vietcombank, Tokyo Mitshubishi Bank - Vietinbank; trong lĩnh vực hàng tiêu dùng KKR-Masan, Unicharm-Diana và lĩnh vực công nghiệp là SCG-Prime Group, Simen Grasik-Xi măng Thăng Long...

 

 

Ông Đặng Xuân Minh cho rằng, có nhiều cách chống bị thâu tóm, trong đó điều quan trọng là DN xây dựng được kế hoạch tăng trưởng tốt và lành mạnh, có cơ chế huy động vốn hợp lý, thiết lập cơ chế cập nhật thông tin...

 

“Tôi cho rằng, DN Việt Nam nên chủ động tiếp cận với M&A cả mua lẫn bán lại hoặc chuyển nhượng công ty thay vì có thái độ e dè với việc bị thâu tóm hoặc đi thâu tóm. Nếu có được sự chủ động và tiếp cận khôn ngoan, nguy cơ có thể lại là cơ hội hợp tác, cải thiện chất lượng hoạt động của DN”, ông Minh nói.

 

Còn theo ông Bùi Văn Quốc, để chống bị thâu tóm thì các DN cần phải xây dựng một đội ngũ quản lý đảm nhận được công việc như: Xây dựng kế hoạch, xây dựng mục tiêu, kế hoạch thực hiện và quản lý nguồn lực của doanh nghiệp một cách có hiệu quả cho từng phòng ban là một vấn đề lớn đối với các DN Việt Nam.

 

“Các DN Việt Nam cần chú trọng hơn nữa vào việc nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh, dựa trên việc xây dựng đội ngủ quản lý chuyên nghiệp và hiệu quả, đồng thời chú trọng vào việc xây dựng và quảng bá thương hiệu”, ông Quốc bày tỏ.

 

Hiện nay, nhiều DN Việt vẫn coi bị thâu tóm là kết quả tiêu cực, thậm chí là thất bại trong việc quản trị công ty khi để công ty rơi vào tay một ông chủ mới. Đối với nhiều doanh nhân, công ty được coi như một đứa con tinh thần, là sự nghiệp vun đắp của cá nhân lãnh đạo và sáng lập DN, khi công ty bị thâu tóm một cách không mong muốn thì ông chủ DN ra sức chống thâu tóm.

 

Tuy nhiên, xét về mục đích lâu dài, thâu tóm, sát nhập là để tạo ra giá trị cộng hưởng và việc DN bị thâu tóm bởi một công ty có thể làm cho DN đó hoạt động tốt hơn, có hiệu quả hơn là điều bình thường và nên được ủng hộ.

 

Đây thậm chí có thể coi là việc điều chỉnh linh hoạt trong việc săn tìm các cơ hội kinh doanh trên thương trường và loại bỏ những DN có bộ máy quản lý yếu kém để có thể được vận hành hiệu quả hơn bởi công ty đi thâu tóm.

 

Không ít người đã lên tiếng chê trách các doanh nghiệp chủ động “bán mình”. Tuy nhiên, xét ở một góc độ nào đó, doanh nghiệp không phải không có lý khi “chạy làng” đúng thời điểm.

 

Thương vụ mua bán Phở 24 là một ví dụ. Trong vài năm trở lại đây, thương hiệu Phở 24 có dấu hiệu đi xuống và bị người tiêu dùng chê đắt (tăng từ 24.000 đồng/tô năm 2003 lên 39.000 đồng/tô năm 2012), chất lượng dịch vụ sa sút, không đảm bảo được chất lượng đồng nhất trong chuỗi.

 

Bên cạnh đó, mô hình hệ thống quản lý chuỗi Phở 24 ngày càng xuất hiện nhiều thách thức. Hình thức này đòi hỏi phải kiểm tra liên tục và nếu bên nhận nhượng quyền không đáp ứng được các tiêu chuẩn kiểm soát bắt buộc của bên nhượng quyền thì phải kết thúc hợp đồng, nếu không muốn đánh mất hình ảnh thương hiệu.

Chính vì vậy, thay vì đương đầu với các thách thức khó tìm phương án giải quyết, Phở 24 đã bán lại thương hiệu họ đã cất công gây dựng từ năm 2003.