Quản lý mở: Xu hướng toàn cầu và bài học giá trị từ Golden Communication Group

Lễ trao giải Zero Distance Excellence Awards 2025 tại Bắc Kinh đã khẳng định xu hướng đó. Giải thưởng quy tụ 70 tổ chức đến từ 26 quốc gia trên 6 châu lục, nhằm vinh danh những doanh nghiệp đã xuất sắc xoá bỏ khoảng cách trong quản trị và tạo ra những mô hình tổ chức mới mẻ, nhân văn, hiệu quả hơn.

Cùng với Bayer, GE Appliances, ASA Group và nhiều tập đoàn quốc tế, bốn doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có Golden Communication Group, đã được xướng tên. Đây không chỉ là niềm tự hào, mà còn là lời khẳng định rằng các doanh nghiệp Việt hoàn toàn có thể tiên phong và ngang hàng với những tổ chức cấp tiến trên thế giới.

Golden Communication Group nhận giải ZeroDX Incorporated Transformational.

Những thách thức lớn trên con đường chuyển đổi

Dù động lực rất rõ ràng, hành trình chuyển đổi chưa bao giờ là con đường dễ đi. Ở Việt Nam cũng như nhiều nơi khác, chúng tôi thường thấy bốn trở ngại lớn mà các doanh nghiệp phải đối diện.

Trở ngại đầu tiên chính là sức ì của thói quen cũ. Trong nhiều tổ chức, lãnh đạo đã quen với việc ra lệnh và kiểm soát, còn nhân viên quen chờ chỉ đạo. Khi được trao quyền thật sự, không ít người lúng túng, thậm chí hoài nghi về khả năng tự quyết của bản thân.

Thứ hai là nỗi sợ minh bạch. Minh bạch nghĩa là mọi thứ: tài chính, năng lực, quy trình, quyết định… đều được mở ra. Với nhiều tổ chức điều này giống như một cú sốc: sự an toàn giả tạo biến mất, điểm yếu bị lộ diện và sự thật xuất hiện. Không ít doanh nghiệp vì thế mà chần chừ, hoặc chỉ minh bạch những gì họ cảm thấy thoải mái.

Thứ ba là kháng cự nội bộ. Thay đổi luôn đồng nghĩa với việc làm lung lay những “đặc quyền” hay thói quen vốn tồn tại từ lâu. Có người phản đối công khai, có người im lặng nhưng ngấm ngầm chống đối, khiến tiến trình chuyển đổi dễ bị cản trở.

Và cuối cùng là thiếu kiên nhẫn. Chuyển đổi không phải một dự án ngắn hạn, mà là hành trình dài hơi, đòi hỏi sự kiên định. Nhưng nhiều doanh nghiệp lại mong thấy kết quả ngay và khi thành quả chưa kịp hiện ra, họ vội vã bỏ cuộc.

Chính những thách thức này giải thích vì sao cùng đi trên một con đường, có tổ chức tiến xa và gặt hái thành công, trong khi nhiều tổ chức khác lại thất bại.

Yếu tố quyết định thành công

Từ kinh nghiệm đồng hành với nhiều doanh nghiệp ở nhiều quốc gia, chúng tôi nhận thấy thành công không đến từ may mắn, mà dựa trên bốn yếu tố cốt lõi.

Trước hết là niềm tin và sự kiên định của lãnh đạo: người đứng đầu phải thật sự tin vào con đường mới, dám thay đổi bản thân, buông bỏ quyền lực tuyệt đối để mời đội ngũ tham gia vào quá trình chuyển đổi và đủ kiên nhẫn đi đến cùng. Kế đến là sự đồng hành của đội ngũ, nơi nhân viên không còn làm theo mệnh lệnh, mà chủ động nhận trách nhiệm, tự tổ chức và học hỏi lẫn nhau.

Bên cạnh đó, tổ chức cần một hệ thống minh bạch cùng công cụ phù hợp, để thay đổi không phải là khẩu hiệu mà tạo ra kết quả tốt thực sự. Và cuối cùng, là một văn hoá học hỏi liên tục: bởi chuyển đổi không có điểm kết thúc, mà là hành trình không ngừng thử nghiệm, điều chỉnh và cải tiến.

Golden Communication Group, một minh chứng thành công từ Việt Nam

Golden Communication Group là một ví dụ tiêu biểu. Khi tìm đến chúng tôi, chị Minh Hương, CEO, đã trăn trở với một câu hỏi: “Làm thế nào để xây dựng một tổ chức tốt đẹp và phát triển bền vững hơn?”

Golden khi đó vận hành với nhiều công ty con cùng một Head Office. Cấu trúc tưởng chừng vững chắc, nhưng thực tế lại tạo ra vô số lãng phí: quy trình chồng chéo, tài nguyên dàn trải, sự phối hợp rời rạc giữa các đơn vị. Khi cùng phân tích bức tranh nguyên nhân – kết quả, mọi người đã thừa nhận một sự thật: chính bộ máy quen thuộc lại là rào cản lớn nhất của sự phát triển.

Từ đó, Golden đã đưa ra một quyết định táo bạo: hợp nhất thành One Golden, một tổ chức thống nhất, gọn gàng và linh hoạt.

Từ đó, hàng loạt thay đổi căn bản bắt đầu diễn ra. Golden tiến hành minh bạch toàn bộ hệ thống: công việc, thông tin, tài chính và năng lực cá nhân. Golden đã hiển thị hoá toàn bộ các dòng chảy công việc giúp cả tổ chức nhìn thấy toàn cảnh công việc; các cuộc họp ngắn hằng ngày giữ cho đội ngũ cùng nhịp; bản đồ năng lực cho mọi người biết mình đang ở đâu và cần phát triển điều gì.

Đồng thời Golden cũng thay đổi cách làm việc. Họ chuyển từ quy trình cứng nhắc sang làm việc theo dòng chảy giá trị, tập trung trực tiếp vào khách hàng. Các nhóm đa chức năng cùng nhau giải quyết vấn đề để nhanh hơn, sáng tạo hơn và tạo ra giá trị tốt hơn cho khách hàng.

Và cuối cùng, Golden đã mạnh dạn phẳng hóa bộ máy. Tầng quản lý trung gian được loại bỏ. Những “sếp” cũ trở thành huấn luyện viên, những chuyên gia giúp đội ngũ tháo gỡ rào cản và nâng cao kỹ năng. Các nhóm trở thành đội tự quản: tự lập kế hoạch, tự chịu trách nhiệm về kết quả và chất lượng.

Chỉ sau một năm, kết quả kinh doanh của Golden đã vượt xa mong đợi: doanh thu tăng 8%, lợi nhuận tăng 80%, năng suất lao động tăng hơn gấp đôi. Nhưng trên cả những con số, điều quan trọng nhất là văn hoá tổ chức của Golden đã thay đổi rõ rệt. Nhân viên không còn chờ phân công, mà chủ động nhận trách nhiệm, hợp tác tự nhiên và nhìn thấy giá trị của mình trong bức tranh lớn.

Golden luôn tiên phong trong cách vận hành và quản lý.

Giải thưởng quốc tế tại Bắc Kinh là một cột mốc đáng tự hào, nhưng với Golden, đó không phải đích đến. Họ vẫn đang tiếp tục cải tiến mỗi ngày để nhân viên hạnh phúc hơn, khách hàng hài lòng hơn và xã hội nhận được nhiều giá trị hơn.

Từ góc nhìn của một chuyên gia đồng hành, tôi tin rằng hành trình của Golden không chỉ có ý nghĩa cho riêng họ mà còn là nguồn cảm hứng cho nhiều doanh nghiệp khác tại Việt Nam. Nó chứng minh rằng khi có khát vọng, sự kiên định của lãnh đạo, một hệ thống minh bạch và một đội ngũ sẵn sàng đồng hành, thì doanh nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể đứng trong hàng ngũ những doanh nghiệp cấp tiến tiên phong toàn cầu, mạnh mẽ, nhân văn và phát triển bền vững.