Vì sao nhiều doanh nghiệp Việt vượt bão thành công nhưng chậm lớn?

Mở đầu

Bài viết được phát triển từ các tham luận và trao đổi tại hội thảo quốc tế “Các vấn đề đương đại trong quản trị và kinh doanh” lần thứ 4, do Trường Đại học Kinh tế – Đại học Quốc gia Hà Nội tổ chức ngày 28/7/2026 với chủ đề “Chuyển đổi bền vững doanh nghiệp Việt Nam trong kỷ nguyên bất định: ESG, số hóa và năng lực chống chịu”. Từ các góc nhìn về quản trị, công nghệ, nhân lực và chuỗi cung ứng, một thông điệp xuyên suốt được đặt ra: doanh nghiệp Việt Nam không chỉ cần vượt qua biến động, mà phải biến mỗi lần vượt khó thành một năng lực mới có thể tích lũy, chuyển giao và nhân rộng.

Một đơn hàng lớn bất ngờ đến gấp, người chủ lập tức huy động các mối quan hệ sẵn có, một nhóm nhân sự chủ chốt làm xuyên đêm và hàng vẫn được giao đúng hẹn. Doanh nghiệp đã vượt qua tình thế khó khăn. Nhưng khi mọi việc trở lại bình thường, quy trình vẫn không thay đổi, dữ liệu không được lưu lại, người thay thế và nguồn lực dự phòng vẫn chưa được chuẩn bị. Sự cố đã qua nhưng tổ chức không mạnh hơn.

Đây là hình ảnh không hiếm gặp ở các doanh nghiệp Việt Nam. Nhiều doanh nghiệp phản ứng nhanh, huy động nguồn lực linh hoạt và xử lý rất tốt những tình huống bất ngờ. Tuy nhiên, ứng biến nhanh không đồng nghĩa với có năng lực phục hồi, càng không tự động chuyển thành năng lực cạnh tranh động. Điều quyết định không chỉ là doanh nghiệp đã vượt qua khó khăn như thế nào, mà là sau mỗi lần vượt khó, doanh nghiệp đã tích lũy thêm được năng lực gì.

Ứng biến, phục hồi và năng lực cạnh tranh động nằm ở ba cấp độ khác nhau. Ứng biến giúp doanh nghiệp xử lý một sự cố trước mắt; phục hồi giúp duy trì hoặc khôi phục các chức năng cốt lõi với tổn thất có thể kiểm soát; còn năng lực cạnh tranh động chỉ hình thành khi doanh nghiệp học được từ biến động, nắm bắt cơ hội và tái cấu trúc nguồn lực để tạo ra cách vận hành tốt hơn. Vì vậy, một doanh nghiệp có thể xử lý sự cố rất nhanh nhưng vẫn phục hồi chậm; cũng có thể phục hồi hoạt động mà chưa tạo ra được năng lực cạnh tranh mới.

Thực tế cho thấy, ở không ít doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ còn phụ thuộc mạnh vào người sáng lập, các thế mạnh vẫn chủ yếu được sử dụng để bù đắp những thiếu hụt trước mắt: khả năng ứng biến bù cho hệ thống vận hành chưa hoàn thiện; sự gồng gánh của con người bù cho nguồn lực thiếu và cách tổ chức công việc chưa hợp lý; còn quan hệ của người chủ bù cho năng lực bán hàng và phát triển thị trường chưa được xây dựng bài bản. Doanh nghiệp có thể phản ứng rất nhanh, nhưng sau mỗi lần phản ứng, tổ chức không trở nên mạnh hơn.

Một vấn đề khác là quá trình tích lũy năng lực của nhiều doanh nghiệp bị đứt gãy quá sớm. Không ít doanh nghiệp rời thị trường trước khi kịp chuyển kinh nghiệm thành quy trình, xây dựng đội ngũ, tích lũy vốn và hình thành vị thế cạnh tranh ổn định. Vì vậy, bức tranh doanh nghiệp có thể rất năng động về số lượng gia nhập thị trường, nhưng lại thiếu một lớp doanh nghiệp đủ tuổi đời và năng lực để chuyển từ nhỏ sang vừa, từ tồn tại sang trưởng thành.

Điểm nghẽn của nhiều doanh nghiệp Việt không phải là thiếu khả năng sống sót, mà là thiếu cơ chế biến mỗi lần ứng cứu thành một năng lực có thể lặp lại, chuyển giao và nhân rộng.

Ba khoản nợ phía sau những lần “chữa cháy” thành công

Bởi vậy, mỗi lần “chữa cháy” thành công, người xử lý sự cố thường được ghi nhận, nhưng chính kết quả trước mắt ấy lại dễ che khuất nhu cầu đầu tư để ngăn sự cố tái diễn. Doanh nghiệp tưởng rằng mình vừa chứng minh được sức mạnh, trong khi thực chất chỉ vừa ứng phó với thời điểm những khoản nợ tổ chức tích tụ từ trước bắt đầu đến hạn phải trả. Sự cố không tạo ra những khoản nợ ấy mà chỉ làm chúng lộ diện.

Vượt qua một sự cố không đồng nghĩa với việc các khoản nợ tổ chức đã được thanh toán. Nếu nguyên nhân gốc rễ không được xử lý, doanh nghiệp chỉ vừa vượt qua một kỳ đáo hạn, còn nghĩa vụ phải trả tiếp tục bị đẩy sang tương lai và có thể trở nên lớn hơn. Nguy hiểm hơn, chính những lần ứng cứu thành công còn dễ che lấp và làm trầm trọng thêm ba dạng nợ tổ chức: nợ hệ thống, nợ sức bền tổ chức và nợ tăng trưởng.

Thứ nhất là nợ hệ thống, hình thành khi khả năng ứng biến của người chủ và một số cá nhân giỏi che lấp những lỗ hổng trong quy trình, dữ liệu, cơ chế phối hợp và phân quyền. Công việc vẫn được hoàn thành, nhưng chủ yếu nhờ sự can thiệp lặp đi lặp lại của một vài người, thay vì một hệ thống có thể vận hành ổn định và tự điều chỉnh. Vì vậy, kinh nghiệm xử lý vấn đề không được chuyển hóa thành tri thức chung, còn tổ chức tiếp tục .

Khoản nợ này trực tiếp cản trở khả năng chuẩn hóa, nhân rộng và tái cấu hình hoạt động khi môi trường thay đổi. Đây cũng là lúc nhiều doanh nghiệp mắc kẹt trong một khoảng chuyển tiếp: không còn đủ nhỏ để tiếp tục dựa vào sự linh hoạt và những quyết định trực tiếp của người chủ, nhưng chưa đủ trưởng thành để vận hành bằng quy trình, phân quyền và cơ chế phối hợp ổn định. Mô hình từng tạo lợi thế trong giai đoạn khởi đầu vì thế lại trở thành giới hạn khi quy mô tăng lên. Ở cấp nền kinh tế, tình trạng này góp phần tạo nên một “khoảng trống doanh nghiệp vừa”: có nhiều doanh nghiệp nhỏ, nhưng thiếu một lớp doanh nghiệp đủ năng lực chuyển từ tồn tại sang trưởng thành.

Thứ hai là nợ sức bền tổ chức, tích tụ khi tinh thần trách nhiệm, sự tận tụy và khả năng chịu đựng của nhân viên che lấp tình trạng quá tải, thiếu nguồn lực dự phòng và cách tổ chức công việc chưa hợp lý. Doanh nghiệp có thể vượt qua một vài giai đoạn cao điểm, nhưng đó chưa phải là năng lực phục hồi nếu kết quả vẫn phụ thuộc vào việc một số người liên tục làm quá sức. Không thể xây dựng năng lực cạnh tranh động bằng cách bào mòn sức khỏe, thời gian và động lực của nhân viên; càng dựa vào sự gồng gánh cá nhân, tổ chức càng dễ suy yếu trước những cú sốc kéo dài hoặc lặp lại.

Thứ ba là nợ tăng trưởng, hình thành khi mạng lưới quan hệ cá nhân của người chủ tiếp tục mang lại khách hàng, đơn hàng và cơ hội hợp tác, qua đó che lấp thực tế rằng doanh nghiệp chưa xây dựng được một động cơ tăng trưởng độc lập với cá nhân ấy. Doanh nghiệp có thể có doanh thu nhưng chưa có hệ thống bán hàng; có khách hàng nhưng chưa có dữ liệu và cơ chế quản trị khách hàng; có uy tín của người chủ nhưng chưa có thương hiệu của tổ chức; có nhiều kết nối riêng lẻ nhưng chưa hình thành mạng lưới đối tác có thể được quản lý, chuyển giao và mở rộng. Khi tăng trưởng vẫn phụ thuộc vào khả năng kết nối của một người, doanh thu có thể tiếp tục tăng trong ngắn hạn, nhưng doanh nghiệp khó nhân rộng thị trường, xây dựng đội ngũ kế cận và duy trì đà phát triển khi người chủ vắng mặt.

Ba khoản nợ này khiến doanh nghiệp mắc kẹt ở cấp độ ứng phó. Nợ hệ thống khiến kinh nghiệm xử lý sự cố không được chuyển hóa thành quy trình và tri thức chung. Nợ sức bền khiến khả năng chống chịu vẫn dựa vào sự gồng gánh cá nhân, chưa trở thành năng lực phục hồi được chuẩn bị từ trước. Nợ tăng trưởng khiến doanh nghiệp tiếp tục phụ thuộc vào quan hệ của người chủ, thay vì chủ động nhận diện, nắm bắt và mở rộng cơ hội thị trường. Vì vậy, doanh nghiệp có thể liên tục vượt qua khó khăn nhưng vẫn chưa hình thành được khả năng tái cấu hình và nâng cấp năng lực cạnh tranh.

Tuy nhiên, nợ tổ chức không chỉ bắt nguồn từ những hạn chế bên trong doanh nghiệp. Khó khăn trong tiếp cận vốn dài hạn, dịch vụ hỗ trợ quản trị còn yếu, liên kết nghiên cứu – doanh nghiệp lỏng lẻo, cùng tính ổn định và khả năng dự báo của chính sách chưa cao có thể làm các khoản nợ ấy phát sinh, kéo dài hoặc trở nên khó xử lý hơn.

Nhiều doanh nghiệp không thiếu khát vọng mở rộng nhưng “chi phí để lớn lên” còn quá cao: từ vốn, công nghệ và nhân lực đến quản trị, tuân thủ và tiếp cận chuỗi giá trị. Chi phí ấy còn bao gồm những khoản vô hình phát sinh từ khoảng cách giữa chủ trương và thực thi: thời gian chờ đợi, thủ tục kéo dài, cách áp dụng thiếu nhất quán và rủi ro pháp lý khó dự báo. Khi mở rộng quy mô đồng nghĩa với chi phí và rủi ro tăng mạnh, duy trì quy mô nhỏ có thể trở thành một lựa chọn phòng vệ.

Nghịch lý vì thế không chỉ là doanh nghiệp thiếu vốn, mà còn là nguồn lực chưa được chuyển hóa hiệu quả thành năng lực phát triển. Doanh nghiệp có thể đã có khách hàng lớn và đơn đặt hàng nhưng vẫn không thể mở rộng, bởi hợp đồng, dòng tiền dự kiến và vị trí trong chuỗi cung ứng chưa được sử dụng hiệu quả làm căn cứ cấp tín dụng. Khi đó, doanh nghiệp không thiếu cơ hội để lớn lên, mà thiếu một cơ chế giúp biến cơ hội thành đầu tư máy móc, công nghệ và năng lực sản xuất mới.

Vì vậy, giải quyết nợ tổ chức không chỉ đòi hỏi doanh nghiệp tự đổi mới, mà còn cần một hệ sinh thái vừa giảm chi phí học hỏi và nâng cấp, vừa bảo đảm nguồn lực đến đúng doanh nghiệp, đúng dự án và được chuyển hóa thành năng suất, công nghệ và năng lực tăng trưởng.

Bài học Đông Á: Biến lợi thế ban đầu thành năng lực tổ chức

Nhìn vào sự trỗi dậy mạnh mẽ của nhiều doanh nghiệp Nhật Bản, Hàn Quốc và Trung Quốc, có thể thấy thành công của họ không đơn thuần bắt nguồn từ những “phẩm chất dân tộc” như kỷ luật, cần cù, học hỏi nhanh hay khả năng chịu đựng gian khó. Khác biệt quan trọng hơn nằm ở khả năng chuyển hóa những lợi thế ban đầu ấy thành năng lực tổ chức có thể tích lũy, chuyển giao và liên tục nâng cấp. Toyota, Samsung và BYD minh họa cho ba cơ chế chuyển hóa khác nhau.

Trường hợp Toyota cho thấy cơ chế chuyển hóa nằm ở việc biến tính kỷ luật và sự tỉ mỉ thành một hệ thống phát hiện bất thường, học hỏi và cải tiến liên tục của tổ chức. Với Just-in-Time, Jidoka và cải tiến liên tục, vấn đề không chỉ được xử lý tại chỗ mà còn phải được phát hiện ngay tại nguồn, truy tìm nguyên nhân, điều chỉnh quy trình và chuẩn hóa cách làm mới. Nhờ đó, mỗi lần xử lý bất thường không kết thúc ở việc khắc phục sự cố, mà để lại một tiêu chuẩn vận hành tốt hơn, giảm khả năng tái diễn và củng cố năng lực học hỏi của tổ chức. Toyota vì thế đã biến kinh nghiệm tại hiện trường của người lao động thành tri thức chung và một hệ thống cải tiến có thể lặp lại, chuyển giao và nhân rộng.

Với Samsung, cơ chế chuyển hóa nằm ở việc biến khả năng học hỏi nhanh dưới sức ép bắt kịp thành năng lực hấp thụ và sáng tạo công nghệ của tổ chức. Trước áp lực phải cạnh tranh với các tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới, Samsung không chỉ học nhanh từ bên ngoài mà còn từng bước thể chế hóa quá trình học hỏi ấy. Chương trình New Management năm 1993 là một dấu mốc quan trọng, chuyển áp lực cạnh tranh thành kỷ luật tự nâng cấp: từ chú trọng sản lượng sang nâng cao chất lượng, thiết kế, công nghệ và khả năng cạnh tranh toàn cầu. Quá trình này được củng cố bằng đầu tư quy mô lớn và liên tục cho R&D, đổi mới quy trình, phát triển nhân lực và nâng chuẩn quản trị. Nhờ đó, tri thức và công nghệ tiếp nhận từ bên ngoài không dừng ở sao chép, mà được chọn lọc, hấp thụ, cải tiến và chuyển hóa thành năng lực nghiên cứu, thiết kế và thương mại hóa của chính doanh nghiệp. Khả năng học hỏi nhanh vì thế không còn là một phản ứng nhất thời, mà trở thành năng lực tổ chức có thể tích lũy, chuyển giao và liên tục nâng cấp.

Còn ở BYD, cơ chế chuyển hóa nằm ở việc biến tốc độ thử nghiệm nhanh thành năng lực tích hợp công nghệ, sản xuất và thị trường của tổ chức. Từ nền tảng công nghệ pin, doanh nghiệp từng bước mở rộng sang ô tô và năng lượng mới, đồng thời tích hợp sâu các năng lực về pin, động cơ điện, điều khiển điện tử, R&D và sản xuất. Sự kết nối chặt chẽ giữa phản hồi thị trường, nghiên cứu phát triển và hệ thống sản xuất giúp BYD rút ngắn khoảng cách từ thử nghiệm công nghệ đến chuẩn hóa nền tảng, thương mại hóa sản phẩm và mở rộng quy mô. Nhờ đó, tốc độ không còn là kết quả của những quyết định ứng biến riêng lẻ mà được thể chế hóa thành một năng lực tổ chức có thể lặp lại, tích lũy và liên tục nâng cấp.

Điểm chung của Toyota, Samsung và BYD không nằm chủ yếu ở một “phẩm chất dân tộc” đặc biệt, mà ở khả năng thể chế hóa những lợi thế ban đầu thành năng lực tổ chức: biến bất thường thành tri thức và quy trình; biến khả năng học hỏi nhanh thành năng lực hấp thụ và sáng tạo công nghệ; biến tốc độ thử nghiệm thành năng lực tích hợp, thương mại hóa và mở rộng quy mô; đồng thời biến sức ép cạnh tranh thành kỷ luật tự nâng cấp. Họ không chỉ vượt qua biến động; sau mỗi chu kỳ, tổ chức đều tích lũy thêm năng lực mới và vận hành ở một trình độ cao hơn trước.

Sau mỗi lần vượt bão phải để lại một năng lực mới

Những chuyển hóa trên không chỉ diễn ra bên trong doanh nghiệp, mà được hình thành từ sự tương tác giữa năng lực nội sinh và môi trường thể chế. Ở tầng doanh nghiệp, tri thức và kinh nghiệm cá nhân phải được mã hóa thành quy trình, dữ liệu và công nghệ, đồng thời được lan tỏa thông qua phân quyền rõ ràng và đội ngũ kế cận. Ở tầng thể chế, hỗ trợ về vốn, nhân lực, công nghệ và thị trường chỉ thực sự thúc đẩy nâng cấp khi đi kèm sức ép cạnh tranh, tiêu chuẩn kết quả, cơ chế giám sát và khả năng điều chỉnh hoặc rút lại hỗ trợ. Chính sự kết hợp giữa năng lực tự đổi mới từ bên trong với hỗ trợ có điều kiện và kỷ luật nâng cấp từ bên ngoài giúp doanh nghiệp không chỉ vượt qua biến động, mà còn tích lũy năng lực mới sau mỗi chu kỳ.

Bài học cho Việt Nam vì thế không phải là sao chép mô hình của Toyota, Samsung hay BYD, mà là xây dựng một hệ thống trong đó năng lực tự đổi mới của doanh nghiệp và kỷ luật nâng cấp từ thể chế bổ trợ, đồng thời ràng buộc lẫn nhau.

Ở tầng doanh nghiệp, cần thực hiện ba bước chuyển tương ứng với ba khoản nợ tổ chức: biến kinh nghiệm và năng lực của người giỏi thành quy trình và tri thức chung; thay sự gồng gánh khi biến cố xảy ra bằng năng lực phục hồi được chuẩn bị từ trước; và biến quan hệ cá nhân của người chủ thành dữ liệu, thương hiệu và mạng lưới của tổ chức. Sau mỗi sự cố, doanh nghiệp phải phân tích nguyên nhân gốc, sửa quy trình, cập nhật dữ liệu, điều chỉnh quyền quyết định và đào tạo người thay thế. Một sự cố chỉ thực sự được xử lý xong khi việc xử lý ấy để lại một thay đổi trong tổ chức, khiến cùng một dạng sự cố khó tái diễn theo cách cũ.

Để ba bước chuyển này diễn ra, doanh nghiệp phải thay thế mô hình phụ thuộc vào “người hùng” bằng một hệ thống vẫn có thể vận hành khi người chủ hoặc nhân sự chủ chốt vắng mặt. Điều đó đòi hỏi phân quyền theo ngưỡng quyết định rõ ràng, chuẩn hóa các công việc cốt lõi, chia sẻ tri thức giữa các bộ phận, xây dựng đội ngũ kế cận và duy trì nhân sự dự phòng cho những vị trí then chốt. Đồng thời, mạng lưới quan hệ cá nhân của người chủ phải được chuyển hóa thành tài sản của tổ chức bằng cách ghi nhận dữ liệu khách hàng, chuẩn hóa quy trình bán hàng, xác lập hợp đồng và đầu mối phụ trách đối tác, đồng thời xây dựng uy tín và thương hiệu của chính doanh nghiệp.

Ở tầng thể chế, hỗ trợ phải mua được năng lực mới cho doanh nghiệp, chứ không chỉ mua thêm thời gian tồn tại cho mô hình cũ. Mỗi công cụ — từ tín dụng, ưu đãi thuế, đào tạo và chuyển giao công nghệ đến đầu tư hạ tầng và kết nối thị trường — cần gắn với những kết quả có thể kiểm chứng về R&D, năng suất, chất lượng, phát triển nhà cung cấp hoặc mở rộng thị trường. Nhà nước không làm thay doanh nghiệp, mà giảm chi phí học hỏi, chia sẻ một phần rủi ro ban đầu và tạo sức ép để doanh nghiệp tự nâng cấp.

Điều quan trọng không chỉ là tăng số lượng liên kết giữa doanh nghiệp, trường đại học, viện nghiên cứu, quỹ đầu tư và chuỗi giá trị, mà là xây dựng cơ chế đủ mạnh để tri thức được chuyển thành công nghệ, công nghệ thành sản phẩm và sản phẩm được thương mại hóa ở quy mô thị trường. Chỉ khi đó, vốn, tri thức và cơ hội bên ngoài mới thực sự trở thành năng lực nội sinh của doanh nghiệp.

Chỉ khi hai tầng cùng vận hành và tương tác, nỗ lực tự đổi mới của doanh nghiệp mới được khuếch đại bởi một môi trường vừa giảm chi phí nâng cấp, vừa duy trì kỷ luật cạnh tranh. Thiếu đổi mới từ bên trong, hỗ trợ dễ kéo dài tuổi thọ của mô hình cũ; thiếu thể chế phù hợp, những nỗ lực đổi mới riêng lẻ khó đạt quy mô và độ bền cần thiết. Vì vậy, khả năng lớn lên của doanh nghiệp không chỉ là vấn đề quản trị công ty, mà còn là vấn đề năng lực cạnh tranh quốc gia.

Kết luận

Thước đo trưởng thành không phải là doanh nghiệp đã vượt qua bao nhiêu cơn bão, mà là sau mỗi cơn bão, tổ chức tích lũy thêm được năng lực gì. Có thể kiểm chứng điều đó bằng ba phép thử: sự cố cũ có ít tái diễn hơn không; hệ thống có bớt phụ thuộc vào người chủ và một vài cá nhân chủ chốt không; các mối quan hệ với khách hàng và đối tác có được ghi nhận bằng dữ liệu, quản lý bằng quy trình và có thể chuyển giao trong tổ chức hay chưa? Nếu không, doanh nghiệp chỉ đang kéo dài tuổi thọ của mô hình cũ: qua bão, nhưng chưa lớn lên.

Bài viết chắt lọc những gợi mở học thuật và thực tiễn từ Hội thảo, với sự tham gia của hơn 100 chuyên gia, nhà khoa học, nhà hoạch định chính sách và đại diện cộng đồng doanh nghiệp trong và ngoài nước.

Tác giả

TS Phạm Mạnh Hùng, Viện Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội

PGS.TS Nguyễn Thu Hà, Phó Viện trưởng Viện Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội