Ông Lê Thanh Thuấn: Ba quy tắc và chất xúc tác sáng tạo

 

- Đúng vậy. Nhiều người vẫn cho rằng, làm kinh doanh càng lâu, tuổi đời càng cao sẽ dễ bị... ỳ, nhưng với tôi, càng trải nghiệm, càng đối đầu với thương trường cạnh tranh, tôi lại càng bật ra nhiều điều mới mẻ hơn. Tôi từng đọc tiểu sử Chủ tịch Tập đoàn Hyundai và khả năng sáng tạo của ông chính là bài học lớn nhất đối với tôi.

 

Một trong những câu chuyện mà tôi ấn tượng là khi ông thực hiện dự án lấp biển, có rất nhiều sáng kiến đưa ra nhưng không thành công, và vị Chủ tịch chưa học hết lớp 3 này đã đưa ra giải pháp mua tàu cũ về cho chất đá thật nặng làm cho tàu chìm.

 

Kết quả là ông đã tạo được cái đập để đổ đá không trôi trước sự thán phục của rất nhiều chuyên gia, tiến sĩ, kỹ sư. Nói điều này để thấy rằng, sáng tạo không dành cho riêng ai, nếu mình có ý chí thì sẽ được đền đáp. Trong kinh doanh cũng vậy, ai biết sáng tạo, người đó sẽ thành công.

 

 

- Trong kinh doanh, sáng tạo không đơn thuần chỉ là một sáng kiến hay giải pháp nào đó mà còn là sự khác biệt, là tầm nhìn. Gần 30 năm kinh doanh, trải qua không ít thời điểm phải đối mặt với khó khăn nhưng nhờ chọn hướng đi khác biệt mà tôi vượt qua tất cả.

 

Chẳng hạn, thời điểm bất động sản đang nóng, trong khi nhiều đại gia tập trung vào các dự án tiềm năng tại Hà Nội và TP.HCM, thì tôi làm những dự án nhỏ lẻ trong địa bàn tỉnh An Giang và các địa phương lân cận.

 

Năm 2000, khi Khu đô thị cao cấp Sao Mai tại Long Xuyên trở thành biểu tượng đô thị hóa, chúng tôi mới đầu tư mạnh vào dự án khu dân cư cao cấp ở Bến Tre, resort Sao Mai và khách sạn chuyên gia Hàn Quốc tại Vũng Tàu, rồi tiến về các tỉnh lị ở nhiều địa phương khác.

 

Hoặc như năm 2008, khi Sao Mai chuẩn bị đầu tư xây dựng một loạt các dự án bất động sản, khu công nghiệp, thủy sản... thì suy thoái kinh tế và khủng hoảng tài chính tấn công nền kinh tế Việt Nam.

 

Lúc bấy giờ, nhiều người lo ngại nhưng tôi vẫn tin vào tính khả thi của dự án bởi hướng đi khác biệt, đó là không đua theo cái người ta đang làm, mà làm những cái người dân đang cần, dựa trên thực lực mình có và tiềm năng của địa phương.

 

Trước đó, năm 2006, trong khi các khu công nghiệp ra sức mời chào doanh nghiệp (DN), nhà đầu tư đến thuê đất đầu tư thì tôi lại quyết định trả lại tiền cọc cho một đơn vị thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia muốn vào Khu công nghiệp Vàm Cống và chấp nhận để đất trống một thời gian.

 

Cho đến khi Nhà máy chế biến thủy sản IDI, Nhà máy bột cá Triseco, Nhà máy tinh luyện dầu cá và sắp tới là dự án Nhà máy chế biến thức ăn cá, Nhà máy bao bì... được xây dựng thì mọi người mới hiểu, nếu ngày trước cho thuê hay bán đất với giá rẻ thì chắc chắn hôm nay các nhà máy của Sao Mai sẽ không còn được tập trung vào một khu, ngược lại phải đi thuê đất giá cao mà lại bị manh mún ở nhiều nơi, ảnh hưởng xấu đến khâu quản lý và điều hành.

 

- Đã nói đến chiến lược thì không chỉ ứng phó vào thời điểm khủng hoảng. Trong kinh doanh, ngay cả lúc thuận lợi nhất cũng có thể gặp khó khăn nên kinh nghiệm của tôi là phải lường trước và chuẩn bị sẵn giải pháp để ứng phó kịp thời. Đặc biệt, khi đầu tư vào dự án nào thì phải xem xét tính khả thi, phải chuẩn bị thật kỹ.

 

Song, bên cạnh chiến lược cần phải có sách lược. Theo tôi, sách lược có tính quyết định thành công của một DN là tinh thần đoàn kết nội bộ, một DN mất đoàn kết thì không thể phát triển vì lúc đó mọi người chỉ lo đối phó nhau mà không nghĩ đến chuyện sản xuất, khả năng sáng tạo cũng bị giảm.

 

 

- Yếu tố cốt lõi tạo nên thành công của Sao Mai là trí tuệ tập thể. Thường khi đưa ra bất cứ dự án hay kế hoạch mới nào, dù có bằng kỹ sư lâu năm và có kinh nghiệm nhưng tôi không bao giờ độc đoán thực hiện.

 

Khi mời các kỹ sư, cán bộ chủ chốt đến đóng góp, tôi lắng nghe ý kiến của họ, thậm chí các phản biện càng vặn vẹo, khó nghe càng tốt vì giúp tôi nhìn ra nhiều góc cạnh của vấn đề, tránh được rủi ro, sau đó đúc kết ý kiến hay nhất và biến nó thành ý kiến tập thể.

 

 

- Để làm được điều này, tôi tuân thủ ba quy tắc: Thứ nhất, mình phải sống với mọi người bằng cái tâm. Muốn vậy, phải lấy tình người làm gốc, đặt mình vào vị trí của đối tác để hành xử, tạo ra môi trường làm việc thân thiện.

 

Ví dụ, một nhân viên phạm sai lầm, tôi luôn thử xem mình là người ấy để hiểu tâm tư, hành vi của họ, khi đã thông hiểu thì cách giải quyết sẽ hợp tình hợp lý, bản thân người lầm lỗi cũng dễ nhìn ra khuyết điểm để tự giác sửa sai.

 

Điều thứ hai là người lãnh đạo phải là chỗ dựa tin cậy cuối cùng của tất cả nhân viên, kể cả những lúc khó khăn, bế tắc mà họ vẫn xem mình là chỗ dựa thì đó là tiền đề cho thành công.

 

Còn nếu người lãnh đạo tự biến mình trở thành nỗi sợ hãi, mọi người né tránh là thất bại chắc chắn. Và điều cuối cùng là phải biết hy sinh, luôn nghĩ đến quyền lợi của người khác trước khi nghĩ đến mình.

 

- DN càng lớn thì tầm của người quản lý phải lớn theo, thậm chí mình phải nâng tầm trước khi DN lớn mạnh. Tính ra, tôi đã dành 22 năm để học, học phổ thông, học quản lý kinh tế, cao học, học chuyên ngành tại Mỹ, chưa kể thời gian tự học trên mạng, học các lớp ngoại khóa và các ngành nghề, kỹ năng khác...

 

Nhất là khi Công ty định hướng kinh doanh đa ngành thì thời gian học hỏi chuyên môn càng dày hơn. Ví dụ, đang làm xây dựng chuyển sang làm thủy sản, du lịch thì mình phải biết các loại hình du lịch ra sao, các nguyên lý vận hành cơ bản của nhà hàng, khách sạn là gì, phải biết con cá vì sao chết, nhà máy vận hành như thế nào...

 

Ngay như một việc nhỏ nhất là giữ vệ sinh cho Công ty, tôi cũng phải học. Thay vì giao cho một nhân viên làm vệ sinh không gian làm việc cho mấy ngàn người sẽ không xuể, tôi biến người đó thành "cảnh sát môi trường", hễ ai không giữ gìn vệ sinh thì sẽ bị yêu cầu khắc phục, sau đó còn bị phạt 50 ngàn đồng và nêu tên.

 

Bài học này tôi rút ra từ câu chuyện tại Hà Lan vào thế kỷ XVII, phụ nữ ở đây đua nhau tự tử và để ngăn chặn, chính phủ áp dụng một kế: tất cả các cô gái tự tử sẽ bị cởi quần áo treo dọc hai bên đường, thế là nạn tự tử được hạn chế.

 

 

- Tôi cũng từng nghe một vài lãnh đạo các tập đoàn của Nhật Bản nói rằng, các công ty lớn tại Việt Nam rất khó phát triển do tính đoàn kết, ý thức tự giác, tôn trọng kỷ luật của người Việt Nam rất thấp.

 

Chẳng hạn, khi nhìn thấy một vòi nước bị hư, ở các nước phát triển mọi người sẽ xúm nhau vào sửa, còn người Việt Nam thì vô cảm đi qua, coi như không phải trách nhiệm của mình.

 

Thực tế, trong mấy chục năm qua, tôi đã tạo điều kiện cho hàng trăm nhân viên đi học ở trong và ngoài nước nhưng ít ai làm được chuyện lớn vì sự kết nối không có, tinh thần hợp tác không cao, dẫn đến hiệu quả công việc thấp.

 

Người Việt Nam không thể vận hành những tập đoàn lớn vì theo tôi, DN Việt Nam đang bị lệ thuộc và dựa dẫm vào Nhà nước, nói một cách khác là thiếu chủ động sáng tạo. Ngoài ra, các nhà điều hành, ra chính sách hay có "liệu pháp sốc" bằng các mệnh lệnh hành chính, gây khó khăn cho DN.

 

Chẳng hạn, thay vì tăng dần lãi suất từ từ, có dự báo, thì thường có các văn bản thay đổi đột ngột khiến DN không xoay sở kịp. Về chủ quan, DN Việt Nam cũng còn điểm yếu, đó là nguồn nhân lực còn yếu (kém ngoại ngữ, chuyên môn không cao, tầm nhìn chiến lược thiếu sắc bén...).

 

Nếu như DN Nhật Bản nghiên cứu dự án phải mất 5 năm mới đầu tư, thì DN Việt Nam chỉ mất... vài tháng. Ngoài ra, các DN chúng ta còn có một điểm yếu là khi làm ăn ký hợp đồng, chỉ nghĩ quyền lợi của mình, ít khi nghĩ cho đối tác thậm chí còn lừa gạt nhau.

 

 

- Nếu ai đó nói làm kinh doanh không phải hy sinh, không bị thiệt thòi thì tôi không tin. Như tôi thường phải hy sinh những sở thích bình thường nhất để dành thời gian cho học tập, nghiên cứu, và thiệt thòi vì rất ít thời gian chở vợ con đi ăn, đi chơi đây đó, ngay cả những lần vợ tôi sinh con, tôi đều đang ở công trình để chỉ đạo dự án vào giai đoạn gấp rút.

 

Có một sự trùng hợp đáng nhớ là khi vợ tôi đang chuyển dạ sinh con trai vào lúc nửa đêm thì cũng đúng lúc đó tôi phải ẵm một nhân viên bị tai nạn vào bệnh viện Hà Tiên, rất vui là cả hai mẹ con cô nhân viên và vợ con tôi đều mẹ tròn con vuông, mạnh khỏe.

 

- Khủng hoảng nào rồi cũng qua đi nhưng đó lại là cơ hội để DN chuẩn bị đầu tư và tăng tốc cho những vận hội sắp mở ra. Mặt khác, Nhà nước đang có nhiều chính sách hỗ trợ nông nghiệp, nên khi thấy mỡ cá tra thô vẫn đang dùng để sản xuất dầu bio-diesel hoặc xuất khẩu với giá rẻ bèo, trong khi mỡ cá chứa nhiều thành phần dinh dưỡng quý hiếm, nếu được tinh luyện thành dầu cá, giá trị nâng lên gấp nhiều lần, tôi đã quyết định nghiên cứu để đầu tư.

 

Đến thời điểm này, tôi đã có thể thở phào vì sản phẩm đưa ra thị trường được đón nhận ngoài dự kiến, nhà máy hiện không đủ công suất cung ứng nên chúng tôi đang chuẩn bị xây dựng nhà máy thứ hai.

 

 

- Đúng là cạnh tranh trong phân khúc dầu thực vật rất gay gắt, hoặc dầu cá viên uống thì đã có nhiều DN sản xuất. Tuy nhiên, dầu cá không còn mùi tanh mà vẫn trọn vẹn các dưỡng chất tự nhiên như Omega 3, 6, 9 và Vitamin A, E... thì chỉ có Sao Mai là đơn vị đầu tiên sản xuất được.

 

Để có sản phẩm này, tôi phải nghiên cứu hai năm, sang châu Âu đặt công nghệ cho nhiều nơi làm thử, nhưng chỉ có duy nhất một đối tác thực hiện thành công. Mẫu thành công này được đưa tới Viện Nghiên cứu dinh dưỡng tại châu Âu phân tích, rồi đem về Viện Dinh dưỡng Quốc gia nhờ kiểm định.

 

Sau khi thành công tôi mới đầu tư trên 500 tỷ đồng xây nhà máy lớn với công suất 500 tấn/ngày, sản xuất theo hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn quốc tế FSSC.

 

Một lợi thế khác là nhờ có tầm nhìn xa, tôi đã chọn đặt nhà máy tại hai mặt tiền sông lớn, bởi giao thông thủy càng lớn, giá càng rẻ. Song, một điều vô cùng quan trọng khác là khi đưa về nhà máy mà cá bị chết sẽ không chế biến được.

 

Tuy điều này rất đơn giản nhưng không phải ai cũng biết. Trước đây, tôi đã khuyên một người bạn nhưng anh ta không nghe, cho xây nhà máy gần con rạch nhỏ xíu nên chiều đến là nước cạn, cá không chở về được nói chi đến kế hoạch xuất khẩu.

 

Muốn ghe vào chở cá, phải chờ con nước lên, mà khổ nỗi do nông dân thường bón phân, thuốc trừ sâu nên khi nước lên, phân bón, thuốc trừ sâu theo nguồn nước tràn vào khiến cá bị nhiễm vi sinh và dư lượng kháng sinh.

 

 

- Đó là quy luật tất yếu của thị trường và tôi đã chuẩn bị rất kỹ trong dự án. Song, dù có ai đó làm theo thì tôi vẫn là người đi trước. Tôi nghiên cứu nhiều hơn, biết nhiều hơn và trong "hộp đen" của tôi vẫn còn nhiều "bí mật", thậm chí tôi còn chuẩn bị khi hàng mình tốt sẽ có hàng giả phải đối phó thế nào, và nếu có cạnh tranh không lành mạnh, tạo ra sự kiện giả thì để đưa lên dư luận, hạ uy tín của mình thì phải đối phó ra sao...

 

 

- Hiện thị trường xuất khẩu của Sao Mai sang Mỹ chỉ chiếm 10% tổng thể, nếu mất 10% thị phần cũng không đáng kể. Nếu DN nào chỉ tập trung xuất khẩu sang một thị trường Mỹ thì sẽ gặp nguy hiểm khi thị trường biến động hoặc thay đổi chính sách.

 

Tiên lượng điều này nên trong chiến lược xuất khẩu tôi cũng không cho trứng vào một rổ, ngay cả khi xuất cá tra sang Mỹ thuế suất bằng 0 tôi cũng vẫn phải phát triển nhiều thị trường khác. Nhờ vậy, năm qua, xuất khẩu của Sao Mai vẫn luôn ổn định.

 

- Rủi ro lớn nhất của người nông dân là không đủ khả năng điều tra thị trường nên nuôi cá, tôm mà không biết bán cho ai, liên kết với DN thì họ lại không làm. Song, điều đáng buồn là hiện nay có một số DN cạnh tranh không lành mạnh, thường hay tung tin đồn để lừa nông dân.

 

Chẳng hạn, có một công ty suốt ngày tung tin đồn, như khi cá nhiều thì nói giá sẽ xuống, hay khi không mua thì lại nói sẽ mua hết cá nên nông dân không bán cho Sao Mai. Đến khi chờ mãi không thấy công ty ấy mua thì cá càng lớn càng khó bán.

 

Nhân đây tôi cũng nhắn gửi thông điệp đến các DN, muốn kinh doanh phát triển và lớn mạnh thì phải có tâm, làm điều thiện, gieo nhân lành thì chắc chắn sẽ được hái quả ngọt.

 

 

- Cái khác là tôi không giáo điều. Chẳng hạn, tôi không đồng ý theo lý thuyết: "Làm theo năng lực, hưởng theo nhu cầu", điều đó rất vô lý và không phù hợp thực tế. Hơn 28 năm làm lãnh đạo Sao Mai, điều tôi tâm đắc nhất là bất cứ nơi nào có đoàn kết, nơi đó có sinh khí phát triển, đó là điều còn quý hơn cả vàng và cũng là nguyên lý lãnh đạo không bao giờ tôi sao nhãng.

 

Còn trong kinh doanh, tôi vẫn tâm đắc mô hình kinh doanh đa ngành nghề bởi đó là thế chân vạc giữ thế ổn định cho cả Tập đoàn, chứ nếu đi theo một ngành, tức là bỏ trứng vào một rổ thì khi có rủi ro sẽ dễ mất tất cả.