TGĐ Chevron Việt Nam từng làm... công nhân ở Iraq

Trong khi rất nhiều CEO làm thuê đều trải qua công việc ở một vài công ty đa quốc gia, thì điều gì đã níu chân ông chung thủy với Caltex suốt 16 năm qua?

- Do thị trường cạnh tranh, nhân lực thiếu nên những nhân sự có nghề, nhất là các giám đốc điều hành (CEO) từng làm việc ở các công ty nước ngoài, đều được các công ty đa quốc gia săn đón, thậm chí là với mức lương cao gấp ba lần. Nhưng tôi thì chưa có công ty nào trả lương gấp ba lần nên... chưa đi.

Nói vui vậy thôi, tôi là người luôn thích tìm tòi, tự đổi mới bản thân để đáp ứng nhu cầu công việc nhưng lại không thích "đứng núi này trông núi nọ”. Bởi vì công việc nào cũng có thuận lợi và thử thách riêng, một khi đã lựa chọn được công việc phù hợp thì đó là yếu tố cơ bản nhất để xác định tinh thần "thẳng tiến".

Hơn nữa, ở Caltex, cách đối xử với nhân viên rất tốt, luôn đánh giá công bằng sự đóng góp của mỗi thành viên nên tạo cho mọi người sự phấn khích và gắn bó trong công việc.

Nhiều người cho rằng ở các công ty của Nhật, mức cam kết làm việc thường nhiều năm, trong khi các công ty Mỹ thực dụng hơn, chỉ thuê các CEO khoảng ba, bốn năm là thay đổi.

Nhưng ở Caltex, tất cả các lãnh đạo đến từ các quốc gia Úc, Singapore, Mỹ... đều làm việc ở đây rất lâu, từ 17 - 20 năm và hiện nay vẫn còn làm. Bên cạnh đó, môi trường làm việc ở đây cũng rất thoải mái, ít tầng nấc và không phân biệt quốc tịch, bằng cấp, hễ mang lại hiệu quả trong công việc là được trọng dụng và tạo điều kiện để phát triển.

Nhưng nghe nói có thời điểm ông cũng đã tính nghỉ việc?

- Đúng vậy. Đó là thời điểm năm 2006, do quản lý không tốt nên nhiều nhân viên làm ảnh hưởng đến thương hiệu của Công ty. Thậm chí có người vừa làm việc ở Caltex, vừa làm việc cho cả công ty là đối thủ của Caltex, kinh doanh thua lỗ nên năm đó, doanh thu tại Việt Nam là thấp nhất.

Lúc đó tôi cũng nản và đã nghĩ: "Làm lãnh đạo mà không hiệu quả thì nghỉ việc cho rồi". Nhưng sau đó lại tự vấn: "Nếu mình làm giỏi, nghỉ việc thì không sao. Đằng này đang làm dở, thua lỗ mà nghỉ việc thì chẳng khác nào tự đầu hàng".

Vì vậy, tôi xốc lại tinh thần để đổi mới chiến lược, mạnh tay cải tổ nhân sự và kinh doanh. Chỉ một năm sau, tình hình khả quan hơn hẳn, mọi hoạt động trong Công ty và nhân sự cũng vào nề nếp.

Những năm tiếp theo, Caltex Việt Nam luôn trở thành điểm sáng trong khu vực. Đây cũng là một bài học đáng nhớ trong cuộc đời làm lãnh đạo của tôi.

Từ thất bại đó, theo ông, cái khó nhất của người làm lãnh đạo là gì?

- Đó là quản lý con người. Để điều hành một vài người đi theo mình đã khó, điều hành cả một đội "chiến mã” cùng chạy đua ra trận với một tinh thần, sự tuân thủ và động cơ như nhau không hề dễ dàng. Vì vậy, kế hoạch của tôi tại Caltex là phải xây dựng được tinh thần đồng đội, vì đây là yếu tố cơ bản nhất để thành công.

Ở Việt Nam, rất nhiều nhân viên giỏi nhưng khi làm việc, cái mà họ thiếu là tinh thần đồng đội. Thế nên, nếu người lãnh đạo không có khả năng tạo ra một nhóm làm việc với mình thì không đi xa được.

Tôi thường nói với anh em: "Trong một tập thể, nếu mọi người xem nhau như người một nhà, coi công việc của công ty như của gia đình thì tập thể đó sẽ luôn thành công".

Đặc biệt, Caltex đang trong thời kỳ phát triển, hòa trộn giữa văn hóa cũ và mới để tạo ra một văn hóa chung là việc tôi đang phải làm và vô cùng khó, có khi còn khó hơn cả việc nghĩ ra kế sách để cạnh tranh với đối thủ.

Từ một nhân viên bán hàng rồi lên làm Giám đốc Điều hành, Tổng giám đốc, kinh nghiệm của ông để có được nấc thang thành công này?

- Chấp nhận mọi công việc được giao và làm hết năng lực mình có, không vụ lợi, bi quan. Quan trọng nhất là phải dám đối đầu với khó khăn để tìm cách tháo gỡ. Đức tính này đã được tôi rèn luyện từ những ngày đi làm công nhân lao động ở Iraq.

Khi đó, cuộc sống rất cực khổ, khó khăn, nhiều kỹ sư, bác sĩ phải làm công việc của công nhân, y tá nên có khá nhiều người đã bị sốc và ngồi than thở. Nhưng tôi lại chọn cách nhìn thẳng vào thực tế để thích nghi và tìm hướng giải quyết tích cực.

Nhờ được rèn luyện ở môi trường khắc nghiệt này nên khi về làm việc ở Caltex, tôi chẳng ngại việc gì và nhanh chóng hòa nhập, biết ứng phó với mọi hoàn cảnh. Lúc đó, văn phòng đại diện của Caltex ở TP.HCM chỉ có vài người nên tôi kiêm đủ thứ, từ sửa cửa hỏng đến thay bàn, ghế gãy, bóng đèn, vòi nước...

Khi văn phòng được xây dựng, tôi cũng là người đứng trông coi mọi việc. Rồi khi được phân công luân chuyển công việc ra Hà Nội, sang Campuchia, dù ở môi trường và vị trí nào tôi cũng đều lạc quan đối mặt với những thách thức và tìm cơ hội mới.

Khi làm điều hành, kinh nghiệm của tôi có vẻ rất lý thuyết, đó là phải đọc thật nhiều, học từ sách vở, học trong thực tế, kể cả học lóm cách làm của người thành công và cả người thất bại.

Quả thật, việc nỗ lực học hỏi kết hợp với công việc thực tế đã giúp tôi phát triển rất nhiều, cách tư duy cũng khác hẳn. Đây là yếu tố quan trọng nhất mà các công ty nước ngoài cần chứ không phải bằng cấp. Vì họ cho rằng bằng cấp có thể đào tạo, còn sự logic trong suy nghĩ thì không phải ai cũng có.

Nhưng nhiều người cho rằng, làm lãnh đạo lâu ở một lĩnh vực sẽ rất dễ bị đi vào lối mòn và thiếu sáng tạo?

- Chính xác. Đó là điểm bất lợi của những người làm việc lâu tại một vị trí, vì lúc nào họ cũng cho mình là người có kinh nghiệm nên luôn chọn hướng đi an toàn, không dám bứt phá, không dễ chấp nhận ý tưởng táo bạo, mới mẻ.

Như khi tôi thực hiện một chương trình khuyến mãi cho dầu nhớt, rất nhiều ý kiến không đồng thuận, người điện thoại, kẻ gặp riêng ngăn cản: "Đừng làm, sẽ chết!". Nhưng khi tôi quyết tâm thực hiện thì thành công đến mức không đủ hàng để bán.

Vậy nên người lãnh đạo lâu năm phải biết thoát ra chính mình, đi ra ngoài nhiều hơn để mở mang tầm nhìn và tiếp thu cái mới, nhất là phải lắng nghe ý kiến đóng góp và trân trọng sáng tạo của các bạn trẻ. Thành công của chương trình khuyến mãi kể trên là do tôi biết khuyến khích sáng tạo, chấp nhận thách thức mới để ra quyết định.

Và điều ông học được khi làm việc lâu năm ở một công ty nước ngoài?

- Đó là phong cách làm việc chuyên nghiệp, cách tổ chức và điều hành bộ máy quản lý đơn giản nhưng chặt chẽ. Mặc dù được trao quyền để hoàn toàn chịu trách nhiệm về các hoạt động, nhưng ở các công ty của Mỹ, việc trao quyền cho một người không bao giờ ở mức độ tối thượng.

Nhiệm vụ được chia rạch ròi để kiểm tra chéo lẫn nhau. Hơn nữa, họ còn có hệ thống kiểm toán rất chặt, có muốn "bắt tay" nhau làm chuyện xấu cũng không được.

Tập trung vào thị trường phía Bắc, đến bây giờ Caltex mới tấn công thị trường phía Nam, cho dù TP.HCM luôn là thị trường tiêu thụ dầu nhờn mạnh nhất. Ông có cho đây là sự chậm chân?

- Sở dĩ Caltex phát triển mạnh ở thị trường phía Bắc là do nhà máy sản xuất dầu nhờn cũng như hệ thống kho bãi, nhà xưởng đều nằm ở khu vực này. Vì vậy, mục tiêu của chúng tôi là ưu tiên xây dựng thị trường phía Bắc thành bộ xương sống khỏe mạnh, cứng cáp, sau đó mới mở rộng quy mô ra các vùng khác.

Có thể nói, ở phía Bắc hiện nay chúng tôi rất mạnh vì khi thị trường cần là có ngay sản phẩm để cung ứng. Còn trong phía Nam, do vận chuyển xa nên mất rất nhiều khách hàng, phản ứng thị trường cũng chậm hơn so với các thương hiệu khác, nhất là vào mùa mưa bão càng khó vận chuyển nhanh. Do đó, chiến lược năm 2014, chúng tôi đang phải giải quyết bài toán cung ứng nhanh cho thị trường phía Nam.

Mặc dù đến thời điểm này Caltex mới gia tăng thị phần ở thị trường này, nhưng chúng tôi không cho đó là sự chậm chân. Bởi qua khảo sát, lượng tiêu thụ sản phẩm xe cơ giới trong năm 2013 và sang năm 2014 vẫn rất lớn, xe gắn máy vẫn là một phân khúc rất tiềm năng đối với các sản phẩm dầu nhớt.

Nếu nhìn sâu hơn thì kinh tế vẫn phát triển vì lượng xe cộ vẫn nhiều vô kể. Ai cũng nghĩ rằng kinh tế khó khăn thì tất cả nhu cầu đều thu hẹp lại, nhưng tất cả các hãng bán xe máy, xe hơi đều báo cáo doanh số tăng, lượng xe bán ra không giảm. Vì vậy, năm 2013, tình hình kinh doanh của Caltex vẫn tăng trưởng hai con số và dự báo mức tăng trưởng sẽ ổn định trong năm 2014.

Nhưng nhiều người đánh giá thị trường dầu nhớt phía Nam cạnh tranh khốc liệt hơn phía Bắc, kế hoạch của Caltex không thể thực thi dễ dàng.

- Dự báo năm 2014 nền kinh tế vẫn còn rất khó khăn nhưng tôi chưa cảm thấy quá áp lực vì Caltex có nhiều lợi thế. Một là chất lượng sản phẩm rất tốt và giá cũng không đắt.

Nếu nói chất lượng tốt thì ai cũng nói được, nhưng chúng tôi đã có những minh chứng rất rõ ràng vì Caltex vừa sản xuất ra dầu gốc, phụ gia, vừa pha chế nên chất lượng ổn định ngay từ khâu đầu vào.

Đây là thế mạnh mà không phải công ty dầu nhờn nào cũng có được. Hơn nữa, để gọi là sản phẩm chất lượng, hãng khác chỉ cần đủ 8 điểm cũng là tốt, nhưng chúng tôi phải đúng 9,5 điểm mới đạt chuẩn yêu cầu của Công ty đưa ra.

Điều này được chứng minh rõ nhất ở miền Bắc khi sản phẩm của Caltex bán rất chạy. Bởi khí hậu ở đây khắc nghiệt, mùa Đông giá lạnh nên dầu nhớt chất lượng không cao, xe sẽ không chạy được và không có khả năng bảo vệ động cơ trong những điều kiện thời tiết khắc nghiệt.

Tuy nhiên, đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ nhiều tập đoàn quốc tế cũng như những khó khăn của thị trường, chúng tôi cũng có những giải pháp phù hợp để đảm bảo sự ổn định trong sản xuất và kinh doanh.

Năm 2013, chúng tôi đã đầu tư khoảng 1 triệu USD để nâng năng suất lưu trữ tăng gấp hai lần, tăng công suất cho dây chuyền bao bì và sản xuất, đáp ứng lượng tăng từ thị trường phía Nam với hơn 15 triệu lít mỗi năm.

Sản phẩm tốt chưa đủ vì một trong những điểm yếu của Caltex là ít chú trọng hoạt động tiếp thị, hơn nữa, muốn khắc phục điểm yếu vận chuyển xa nhưng Công ty lại chưa có kế hoạch xây nhà máy ở phía Nam, ông giải quyết bài toán này như thế nào?

- Trong lĩnh vực dầu nhờn, dường như rất ít công ty chú trọng hoạt động tiếp thị, do đó, tôi nghĩ tùy theo thời điểm mà có chiến lược phù hợp. Thực tế, trong 4, 5 năm gần đây, Caltex cũng có nhiều hoạt động tiếp thị, như tổ chức hội nghị khách hàng ở các tỉnh, mời tất cả các đại lý đến dự và các chương trình này đều thu hút đến 80% những người thực sự quan tâm.

Hoặc gần đây, để tiến vào phía Nam, chúng tôi đã tổ chức cuộc thi "Thiết kế xe - Vẽ nên phong cách mới cùng Caltex", đây cũng là một cách quảng bá thương hiệu, nhất là tiếp cận giới trẻ.Đặc biệt, tôi chú trọng xây dựng đội ngũ nhà phân phối, coi hệ thống phân phối là một bộ phận của Công ty, nếu tập trung phát triển thì Công ty cũng sẽ phát triển tốt.

Về việc xây dựng nhà máy, trước mắt chưa có giải pháp tức thời thì chúng tôi phải có cách làm sáng tạo, tận dụng những gì mình đang có và gần gũi nhất để áp dụng. Tuy không thể tiết lộ chiến lược nhưng tôi khẳng định, đây chính là giải pháp hiệu quả.

Hỏi thật, ông có dự định mở công ty hay có kế hoạch kinh doanh riêng sau khi... hết nhiệm kỳ ở Caltex không?

- Đến thời điểm này thì chưa vì tôi vẫn đang dồn tâm sức cho công việc ở Caltex. Hơn nữa, đến lúc đó, có lẽ tôi cũng... mòn khả năng sáng tạo, đổi mới để mở công ty riêng rồi (cười).

Nhiều lúc thấy các doanh nhân Việt Nam thành đạt, tôi thắc mắc không biết họ xuất phát từ đâu mà giỏi vậy, trong khi mình chỉ dừng lại ở mức này thôi. Hiện nay, rất nhiều bạn trẻ cũng đang đua nhau mở công ty riêng.

Đây là điều tốt, đáng khuyến khích nhưng với các bạn còn quá trẻ mà mở công ty thì chưa ổn vì họ chưa có kinh nghiệm, chưa hiểu biết về quản lý tài chính, nhân sự... nên rất dễ va vấp, thất bại.

Nếu cho lời khuyên, tôi sẽ nói rằng: "Thành công chỉ đến khi bạn nắm bắt đúng thời điểm và phù hợp khả năng".

Qua quan sát của ông, những doanh nhân thành đạt có điểm yếu không?

- Có chứ, không ít doanh nhân hiện nay gọi là "thành đạt" nhưng vẫn chưa hoàn thiện hết kỹ năng, nhiều công cụ xã hội của họ còn hạn chế, như lái xe, tiếng Anh, vi tính...

Đến một lúc nào đó, những hạn chế nhỏ này sẽ trở thành lực cản lớn đối với họ và ăn mòn mọi cơ hội dù là thăng tiến hay phát triển công ty trong tương lai.

Cảm ơn ông về những chia sẻ cởi mở và chúc ông sớm hoàn thành kế hoạch của năm 2014 này!