Những câu thần chú cho truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp

Tốt nghiệp đại học ngoại ngữ, anh Nguyễn Ngọc Hà rẽ hướng đi viết báo, rồi làm biên tập ở một số tờ báo. Năm 2014, anh lại chuyển hướng công việc làmtruyền thông nội bộcho một số tập đoàn lớn ở Việt Nam là những nơi có lãnh đạo không tiếc nguồn lực đầu tư cho truyền thông nội bộ, trong đó có Viettel. Đến năm 2018, anh đầu quân cho Tập đoàn TH.

Anh Hà cho biết, hoạt động truyền thông nội bộ của Tập đoàn TH trước đó rất mạnh nhưng lại không có đầu mối tập trung, bị phân tán ra các bộ phận khác nhau như marketing, nhân sự, pháp lý dẫn đến không đánh giá được hiệu quả.

Bước vào TH, anh đối mặt với một câu hỏi lớn của Tập đoàn là bộ phận truyền thông nội bộ có đáng để tồn tại, có xứng đáng để tạo một bộ phận riêng hay không bởi có những nơi truyền thông nội bộ chỉ là nhiệm vụ được giao cho các bộ phận khác nhau, tuỳ vào mục đích.

Khó khăn lớn nhất của anh Hà thời điểm đó là chứng minh năng lực và thuyết phục lãnh đạo khi chưa ai biết đến anh mặc dù đã có nhiều kinh nghiệm làm truyền thông, báo chí.

Một quy tắc được anh Hà đúc kết sau khi làm ở nhiều doanh nghiệp lớn là truyền thông nội bộ phải gắn liền với ý chí của người đứng đầu tổ chức, nếu không sẽ không lôi kéo được bất kỳ ai.

Theo anh Hà, việc đầu tiên phải làm nếu muốn thuyết phục được lãnh đạo là bắt bệnh doanh nghiệp bằng cách phân tích lợi thế, nhược điểm, cơ hội, thách thức và tình trạng của truyền thông nội bộ để từ đó đưa ra cách chữa thay vì đi ngay vào lập kế hoạch truyền thông nội bộ.

Vị chuyên gia này cho rằng, một trong những kỹ năng cần có khi làm truyền thông nội bộ là khả năng nắm bắt tâm lý, hiểu đối tượng đang phục vụ. Luôn giữ trong mình câu hỏi đang làm cho ai rồi mới nghĩ đến những yếu tố khác.

“Hiểu tâm lý là một trong những việc khó nhất. Tôi có thể không quá giỏi về truyền thông, không quá giỏi về viết lách nhưng ít nhất tôi hiểu người trên tôi muốn gì, người dưới tôi cần gì để phục vụ”, anh Hà chia sẻ với TheLEADER bên lề sự kiện Truyền thông nội bộ: Hiểu sao cho đúng, làm sao cho xứng do câu lạc bộ ICC tổ chức.

Ban đầu, anh Hà tự mình đi khảo sát, tìm hiểu về nhân sự công ty cũng như các vấn đề của truyền thông nội bộ. Sau khi khảo sát, anh tìm ra rằng, sự tự hào của nhân viên về sản phẩm của tập đoàn chưa đạt được 100%. Ngoài ra, anh còn làm việc thêm với các bộ phận khác, từ nhân sự đến marketing để tổng hợp thêm thông tin.

Anh Hà dùng thông tin đó để thuyết phục lãnh đạo, đó là thứ giúp anh trả lời câu hỏi tại sao lãnh đạo phải nghe anh nói, anh luôn đi tìm cái họ cần. Thay vì nói với lãnh đạo “anh cần phải làm thế này”, anh Hà chọn cách nói “anh ơi em thấy ở đây đang có tình trạng này, nếu làm như thế này thì em nghĩ có thể giải quyết được. Và để làm điều này, em chỉ cần như thế này thôi, nếu không làm như thế này anh hoàn toàn có thể thuê bên ngoài nhưng rất tốn kém”.

Bên cạnh tình trạng của doanh nghiệp, anh Hà còn sử dụng một số nghiên cứu về truyền thông nội bộ như những chiếc phao cứu sinh để làm cơ sở thuyết phục lãnh đạo.

Chẳng hạn, kết quả khảo sát về truyền thông nội bộ năm 2017 của công ty phần mềm Poppulo cho thấy, doanh nghiệp có hoạt động truyền thông nội bộ độc lập có năng suất lao động cao hơn 47%, doanh nghiệp có nhân viên được gắn kết có lợi nhuận tăng thêm 30% và mức độ hài lòng của khách hàng tăng 40%.

Truyền thông nội bộ cũng đóng góp 55% trong việc giúp người lao động biết và hiểu thông tin của tổ chức, 45% trong việc giúp người lao động cảm thấy được lắng nghe, 65% trong việc giúp người lao động chia sẻ giá trị của tổ chức và 68% trong việc giúp người lao động tự hào khi nói về tổ chức họ làm việc.

May mắn cho anh Hà là Tập đoàn TH đã có sẵn các giá trị cốt lõi rất rõ ràng, chủ tịch là người tự tay viết ra tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp. Bộ phận truyền thông nội bộ đã có sẵn mọi nguyên liệu để làm. Nguồn tin đa dạng cũng là một lợi thế lớn.

Khi truyền thông nội bộ ngày càng được nhiều doanh nghiệp chú ý thì đôi gánh trên vai những người làm truyền thông nội bộ cũng ngày càng trở nên nặng nề hơn. Chẳng hạn, khó khăn ở Tập đoàn TH là mô hình hoạt động phức tạp do cấu trúc đa ngành, người đứng đầu ít tiếp xúc trực tiếp được với cán bộ nhân viên, trước đây lại chưa có quy định, quy trình về truyền thông nội bộ.

Được biết mới đây Tập đoàn này đã triển khai giải pháp SAP SuccessFactors nhằm đẩy mạnh năng suất làm việc, nâng cao sự hài lòng của nhân viên, tính hiệu quả trong công tác quản lý nhân sự, cũng như cắt ngắn thời gian phê duyệt nội bộ.

Hay chị Quỳnh, phụ trách truyền thông nội bộ ở một doanh nghiệp chuyên vềbán lẻcho biết, khó khăn lớn nhất ở công ty chị là làm thế nào để kết nối và hài hoà giữa hai khối có trình độ học thức chênh lệch là khối văn phòng và khối cửa hàng. Nhiều khi nhân sự còn thờ ơ với các hoạt động truyền thông nội bộ, dẫn đến gây cảm xúc tiêu cực, thậm chí là ức chế cho người làm truyền thông.

Không nhận sự thờ ơ của nhân viên như chị Quỳnh, chị Hoa là phụ trách truyền thông nội bộ của một công ty ở Hà Nội lại nhận được sự kỳ vọng quá lớn. Công ty trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm trong kinh doanh và công tác truyền thông nội bộ cũng bị ảnh hưởng. Hai năm về trước khi đang trên đỉnh cao của sự kỳ vọng, nhân sự rất thích các hoạt động truyền thông nội bộ thì công ty lại rơi vào khó khăn, bộ phận này cũng đau đầu không biết phải làm thế nào để “an dân”.

Công ty nơi chị Linh làm việc chuyên về công nghệ thông tin thì gặp phải trường hợp là sếp có thói quen chiều nhân viên. Dù dự án đã được duyệt nhưng chỉ một vài nhân sự có phản ứng không thoải mái, hôm sau đã yêu cầu ngưng dự án.

Cũng làm ở công ty về công nghệ, chị Hương lại gặp khá nhiều khó khăn trong việc kêu gọi sự ủng hộ của quản lý các bộ phận. Công ty có hai đối tượng nhân viên là nhân viên văn phòng và nhân viên sản xuất. Bộ phận sản xuất chia làm 3 ca nên truyền thông hơi khó khăn, truyền thông qua trung gian là quản lý thì đôi khi thông tin bị sai lệch, hoặc có những thông tin quản lý nghĩ rằng không quan trọng nên không truyền xuống nhân viên.

Truyền thông nội bộrõ ràng đóng một vai trò rất quan trọng, tuy nhiên anh Hà cho rằng cần có sự phối hợp cùng các bộ phận khác trong doanh nghiệp như hành chính nhân sự và marketing, đặc biệt là trong việc đánh giá hiệu quả. Truyền thông nội bộ góp phần gắn kết nhân viên nhưng dường như đó là nhiệm vụ không của riêng ai.

Truyền thông nội bộ trong doanh nghiệp cũng như cả gia đình cùng nhau nấu một mâm cỗ. Mỗi người có thể làm một công việc nhưng đều biết trên mâm cỗ sẽ có những món gì, mọi người cùng nhau làm để có mâm cỗ đấy, cùng vì một mục tiêu chung và cùng nhận thức được rằng sau khi hoàn thành, cả nhà sẽ cùng nhau ăn, cùng nhau thụ hưởng.

Anh Hà nhận định, trước khi triển khai bất cứ nội dung, hoạt động truyền thông nội bộ nào cũng cần trả lời được ba câu hỏi được xem như ba câu thần chú.

Thứ nhất, nội dung có khiến cán bộ nhân viên hãnh diện và tự hào về tổ chức hay không. Thứ hai, nội dung, hoạt động có khiến cán bộ nhân viên hiểu về mục tiêu và chiến lược của tổ chức hay không. Và cuối cùng, nội dung, hoạt động có khiến cán bộ nhân viên tin rằng các mục tiêu của tổ chức vào thời điểm đó là đúng đắn và phù hợp hay không.

Khi làm truyền thông nội bộ, phải chia nhóm đối tượng cần được truyền thông một nội dung nào đó theo yêu cầu thực tế và lựa chọn kênh phù hợp. Anh Hà cho rằng thông thường, đối tượng khó truyền thông nhất là các cấp lãnh đạo, còn nhân viên bình thường lại là những người dễ truyền thông vì họ khá cởi mở và hào hứng muốn tiếp nhận thông tin cũng như tham gia các hoạt động.

Nhóm đối tượng trực tiếp gồm: nhóm những người có uy tín cao như lãnh đạo, nguyên lãnh đạo, hưu trí, cổ đông; nhóm nhân viên bình thường; nhóm nhân viên tiếp xúc với khách hàng; cán bộ quản lý; và nhóm nhân viên mới. Nhóm đối tượng gián tiếp là gia đình cán bộ nhân viên, đối tác và khách hàng.

“Gia đình là một trong những yếu tố quan trọng nhất để giữ cho nhân viên gắn kết với tổ chức. Hãy thử hỏi bạn làm việc rất chăm chỉ, đi sớm, về muộn, làm cả cuối tuần nhưng liệu gia đình có ủng hộ hay không nếu bạn lơ là không quan tâm đến họ”, anh Hà chỉ ra.

Anh Hà cho rằng một thông tin cần được cán bộ nhân viên tiếp cận tối thiểu 4 lần/ngày, nhưng lưu ý là từ bốn kênh truyền thông nội bộ khác nhau.

Các kênh có thể sử dụng bao gồm gặp mặt trực tiếp, bảng biểu/đồ hoạ, tin nhắn SMS, nhóm facebook, tạp chí nội bộ, website, email, thư từ người đứng đầu, đào tạo, các hoạt động nhóm (team-building).

Chẳng hạn với nhóm lao động không có email, quan tâm đến phúc lợi thì có thể tập trung nhiều hơn vào SMS, thư từ người đứng đầu, đào tạo và hoạt động team-building. Với nhóm lao động gián tiếp quan tâm đến quy trình vận hành và cơ hội thăng tiến thì có thể sử dụng hình thức gặp mặt, nhóm facebook, thư từ người đứng đầu, đào tạo…

Với đối tác và khách hàng thì nên dùng bảng biểu/đồ hoạ và tạp chí nội bộ. Với gia đình cán bộ nhân viên nên dùng tạp chí nội bộ và thư từ người đứng đầu. Nên dùng kênh gặp mặt trực tiếp, nhóm facebook, tạp chí nội bộ, website, email, thư từ người đứng đầu và team-building với nhóm cán bộ quản lý.

Tuy nhiên anh Hà nhấn mạnh: “Không quan trọng kênh truyền thông nội bộ nào, quan trọng là sử dụng sao cho đúng”.

Nguồn tin để làm truyền thông nội bộ trong công ty có rất nhiều, từ tài liệu về giá trị cốt lõi, tầm nhìn, triết lý và định hướng của tổ chức; báo cáo phát triển bền vững của tổ chức; hoạt động xã hội; thông tin sản phẩm mới; các thông báo nội bộ; các sự kiện, chính sách cho nhân viên; các chiến dịch, dự án…cho đến thông điệp của người đứng đầu tổ chức.

“Trong các cuộc họp, hay những khi lãnh đạo phát biểu, phải luôn để ý xem lãnh đạo có những câu nói nào đắt thì chớp ngay, đúc rút và lấy làm nguyên liệu truyền thông”, anh Hà gợi ý và cho rằng ý tưởng của lãnh đạo là một nguyên liệu để làm truyền thông nội bộ.

Làm truyền thông nội bộ cần phải có kế hoạch, thậm chí là cho cả một năm, kế hoạch ba năm. Chẳng hạn khi đầu quân cho Tập đoàn TH, kế hoạch của anh Hà trong năm 2019 là giúp cán bộ công nhân viên cảm thấy hạnh phúc đích thực khi làm việc tại công ty; năm 2020 là giúp cán bộ nhân viên tự hào chia sẻ các giá trị của tổ chức và trong năm 2021 là giúp mỗi cán bộ nhân viên trở thành đại sứ thương hiệu của tổ chức.

Từ mục đích của mỗi năm, anh Hà chia nhỏ ra thành các chỉ tiêu trong năm đễ dễ dàng thực hiện và theo dõi. Như để đạt được mục tiêu năm 2019, anh phải hoàn thành tám chỉ tiêu đã đặt ra.

Cần phải có thông điệp rõ ràng mỗi khi truyền thông. Cần đặt ra câu hỏi đối tượng là ai, mục đích của kế hoạch là gì, mục tiêu ra sao. Để đạt được mục đích và mục tiêu đó thì cần làm những gì.

Khi kế hoạch, dự án đã được duyệt, bắt buộc phải có được sự đồng ý, phê duyệt bằng văn bản của lãnh đạo để đảm bảo ai cũng thực hiện.

Anh Hà nhấn mạnh, mọi kế hoạch truyền thông nội bộ đều phải có đánh giá hiệu quả (KPI) để đánh giá và đặt chỉ tiêu cho các hoạt động tiếp theo. Chẳng hạn khi còn làm ở Viettel, trước khi tổ chức buổi nói chuyện của Cựu Chủ tịch Nguyễn Mạnh Hùng, bộ phận truyền thông nội bộ phải có kế hoạch rõ ràng, có thông điệp, đối tượng truyền thông, mục đích cuộc nói chuyện. Ngoài ra phải có mục tiêu gồm bao nhiêu người đến, khi về chia sẻ những gì, bao nhiêu người đến khi về chia sẻ là các ý kiến được đưa ra đều được giải quyết.

Hiệu quả của các hoạt động truyền thông nội bộ cũng phải được đánh giá bằng phản hồi để cuối cùng, mỗi cán bộ nhân viên phải trở thành một đại sứ truyền thông của doanh nghiệp.