Doanh nghiệp - Doanh nhân

“Nguyên lý 20 dặm” của sếp Herbalife Việt Nam

Bên trong vẻ lịch thiệp là sự tự tin của một người nhiều trải nghiệm. Thuộc thế hệ doanh nhân hội nhập từ rất sớm, TS. Nguyễn Thắng - Tổng Giám đốc Herbalife khu vực Việt Nam, Thái Lan và Campuchia từng góp phần tạo nên những đột phá cho PepsiCo, Colgate, Nokia...

 

S. Nguyễn Thắng - Tổng Giám đốc Herbalife khu vực Việt Nam, Thái Lan và Campuchia.

Sau một thời gian “tĩnh” lại, chu du khắp thế giới quan sát, học hỏi, ông Thắng quyết định chọn Herbalife.
 
“Tôi là người lạc quan. Tôi tin chắc ngày mai sẽ tốt hơn ngày hôm nay. Nhưng mặt khác, tôi cũng là người thực tế, vì luôn cần so sánh với thế giới xung quanh”, ông nói.

“Thế giới đang chuyển động rất nhanh”

Việc mua bán sáp nhập liên tiếp xảy ra trong thời gian gần đây có phải là một dấu hiệu “báo động đỏ” cho nền kinh tế nói chung và các thương hiệu mạnh của Việt Nam nói riêng, theo ông?
 
Khi chấp nhận hội nhập để tìm cơ hội rộng lớn hơn ở những thị trường khác, thì chúng ta cũng cần chấp nhận việc các tập đoàn nước ngoài đến Việt Nam tìm kiếm cơ hội phát triển kinh doanh.
 
Theo tôi đầu tiên chúng ta phải có thái độ đúng đó đã. Nếu nhìn từ góc độ doanh nghiệp thì cần có cái nhìn khách quan, toàn diện.
 
Từ góc độ quốc gia có lẽ cần nhìn xem khía cạnh ổn định của các khoản đầu tư. Nếu đó là đầu tư lâu dài, chiến lược, cam kết cao với sự phát triển kinh tế Việt Nam thì đó là điều đáng mừng. Nhưng nếu chỉ là ngắn hạn nhất thời thì cũng cần xem xét khía cạnh tiêu cực của nó.
 
Việc các nhà sáng lập các công ty Việt Nam bán công ty mình gây dựng từ đầu, mỗi trường hợp có lý do riêng. Nhưng có lẽ lý do chung nhất đó là họ không nghĩ rằng công ty của họ sẽ tiếp tục hiệu quả hoặc hiệu quả hơn trong tương lai. Số tài sản gầy dựng bao nhiêu năm sẽ có độ rủi ro nếu tiếp tục kinh doanh.
 
Rủi ro đó đến từ đâu? Rất khó có câu trả lời chung.
 
Có thể do họ lo sợ có sự thay đổi về chính sách mà môi trường kinh doanh của chúng ta chứa đầy yếu tố khó đoán định hướng đi của chính sách.
 
Có thể họ không tự tin với thế hệ con em tương lai sẵn sàng lèo lái con thuyền doanh nghiệp qua nổi các cơn sóng gió. Có thể họ không tìm được hoặc không tin cậy chuyển giao quyền lãnh đạo cho đội ngũ quản trị chuyên nghiệp - người ngoài gia đình.
 
Có thể họ sợ các đối thủ cạnh tranh mạnh hơn một ngày kia sẽ đánh gục và giá bán doanh nghiệp lúc đó sẽ thấp hơn nhiều hoặc thậm chí bị phá sản…
 
Quá trình tích lũy tư bản của các doanh nghiệp Việt Nam đang đối diện nhiều thách thức. Mà nếu các doanh nghiệp không tích lũy tư bản để phát triển thì quốc gia không thể phát triển được. Đó là bài học từ tất cả các quốc gia phát triển đi trước.

Quan sát những động thái của dòng tiền đầu tư nước ngoài và doanh nghiệp trong nước, ông có kỳ vọng cho một viễn cảnh tươi sáng hơn?
 
So sánh với bản thân mình thì quá đơn giản. Thế giới đang chuyển động rất nhanh. Mình đi bộ cũng là tiến tới. Mình cảm thấy vui vì có thay đổi, có cải tiến. Thế nhưng nhìn sang bên cạnh người ta tiến tới với tốc độ xe hơi, máy bay thì sẽ cảm thấy cần cố gắng hơn gấp bội.
 
“Môi trường đa văn hóa đầy thách thức”
 
Là một doanh nhân hội nhập từ rất sớm, kinh nghiệm từ PepsiCo, Colgate, Nokia... đã giúp ông điều gì để hình thành tư duy chủ động, hoàn toàn mở trong hội nhập cả về lối sống và phong cách kinh doanh?
 
Cơ hội làm việc ở các tập đoàn đa quốc gia thật tuyệt vời, và tôi rất trân trọng những gì mình có điều kiện học hỏi, tiếp xúc.
 
Thứ nhất, phải kể đến tư duy mở đón nhận các văn hóa khác nhau, dân tộc khác nhau, quan điểm khác nhau, tính cách khác nhau, nguồn gốc gia đình khác nhau… Các tập đoàn có khả năng tiếp thu và tận dụng những sự khác biệt đó đều phát triển mạnh mẽ. 
 
Tất cả sự khác biệt là những gam màu đa sắc vẽ nên bức tranh sinh động, quyến rũ với một mục đích chung nâng cảm thụ nghệ thuật lên tầm cao mới. Mà trong kinh doanh đó là sự hài lòng của khách hàng, sự phát triển của nhân viên, quyền lợi cổ đông…
 
Với Herbalife, sau Việt Nam tôi tiếp nhận quản lý chung Campuchia và Thái Lan, và đây là cơ hội để học hỏi vận dụng kiến thức quản trị trong môi trường đa văn hóa đầy thách thức. 
 
Nhất là đối với trường hợp Thái Lan, đây là quốc gia đi vào hoạt động đến này gần 20 năm, nghĩa là trước rất nhiều năm so với Việt Nam. Quy mô thị trường và nhiều yếu tố khác đều lớn hơn nhiều so với Việt Nam.
 
Trong những lần tiếp xúc đầu tiên với nhân viên và nhà phân phối hàng đầu của Thái Lan, tôi thấy được sự e ngại, băn khoăn trong ánh mắt họ. Và tôi chủ động chia sẻ: “Thị trường Thái Lan sẽ do người Thái thực hiện kinh doanh và do Tổng Giám đốc người Thái làm việc trực tiếp với tất cả các quý vị. Cá nhân tôi sẽ chủ yếu hỗ trợ, góp ý, chia sẻ kinh nghiệm thành công từ các quốc gia khác. Quý vị là người quyết định và thực hiện chính tất cả công việc ở đây”.
 
Kết quả rất khả quan: Thái Lan đã tăng gần 50% chỉ trong vài tháng sau đó và trở thành một trong những thị trường tăng trưởng thuộc hàng cao nhất của Herbalife.
 
Tiếp nữa, các tập đoàn đa quốc gia thành công đều tạo được môi trường văn hóa mà ở đó thái độ làm việc của nhân viên hết sức chủ động. Mỗi cá nhân muốn phát triển sẽ chủ động trong tư duy và hành động. 
 
Họ sẽ không ngồi đó than phiền sao công ty không làm thế này thế nọ. Họ không càm ràm vì quy trình này, quy trình kia. Họ chủ động đề xuất và xông xáo vào những nơi khó khăn.
 
Mỗi nhân viên xem tập đoàn là của mình. Bởi họ tin chắc lãnh đạo tập đoàn sẽ đánh giá cao thái độ đó và họ sẽ được tưởng thưởng, tôn vinh xứng đáng!
 
Sẽ không có chỗ cho đổ lỗi hoàn cảnh này nọ. Có câu nói rất hay: “Khi bạn thành công, nên nói ít thôi. Lúc bạn thất bại thì chẳng có gì để nói nữa!”. Hành động, hành động và hành động!
 
Ngoài ra, tôi nghĩ chúng ta nên tham khảo các tập đoàn đa quốc gia thành công đó là tính bền vững. Tất cả các tập đoàn đa quốc gia thành công có lịch sử lâu đời đều tập trung xây dựng nền tảng vững chắc lâu dài, chứ không tranh thủ vài cơ hội làm giàu ngắn hạn. Họ cực kỳ bền bỉ và nhất quán.
 
Jim Collins trong tác phẩm Great By Choice có liên tưởng khía cạnh triết lý kinh doanh này đến cuộc đua của hai đoàn thám hiểm Nam Cực hồi đầu thế kỉ 20, để xây dựng nên “nguyên lý 20 dặm”.
 
Câu chuyện thế này. Một đoàn đặt ra chiến lược, nếu ngày đẹp trời thuận lợi họ sẽ cố đi nhanh nhất xa nhất, tạm gọi là “đoàn cơ hội”. Và thực tế có những ngày họ đi đến 45 dặm/ngày. Những ngày thời tiết xấu, bão tuyết, thì họ nghỉ ngơi, thư giãn.
 
Đoàn kia đề ra chiến lược, mỗi ngày cố gắng đều đặn đi trung bình 20 dặm/ngày - ta hãy gọi là “đoàn bền bỉ”. Và thực tế ngay cả những ngày bão tuyết, thời tiết xấu, họ vẫn di chuyển được 15 dặm/ngày.
 
Kết quả ra sao? 
 
“Đoàn bền bỉ” đã đến Nam Cực trước, cắm cờ và trở về an toàn.
 
“Đoàn cơ hội” đến sau đó nhiều ngày. Song thất bại trong cuộc đua không phải là điều đáng buồn nhất. Bi kịch hơn, toàn đoàn trên đường trở về hết lương thực, kiệt sức và vùi xác vĩnh viễn trong tuyết Nam Cực.
 
“Điều gì cũng có thể xảy ra”
 
Ông đã thiết lập một môi trường huấn luyện chuyên sâu như thế nào với đội ngũ của Herbalife, để biến một công ty đa quốc gia có linh hồn, văn hóa Việt Nam?
 
Như tôi đã đề cập ở trên. Chúng tôi muốn tiếp thu và phát huy các giá trị văn hóa khác nhau. Herbalife rất cần những nhân viên và nhà phân phối là người Việt Nam, có kiến thức sâu sắc về văn hóa, tập quán, suy nghĩ, nhu cầu của người Việt. Đó là thế mạnh của người bản địa. 

Herbalife đã mang lại cho ông điều gì, và ngược lại, ông đã mang lại cho Herbalife điều gì là ấn tượng nhất?
 
Nói ra có vẻ hơi “cá nhân” một chút. Bây giờ nhìn lại tôi thấy cái tôi được nhiều nhất khi mình chuyển qua lĩnh vực thực phẩm dinh dưỡng, đó là mối quan tâm hàng đầu trở thành dinh dưỡng và sức khỏe. 
 
Nhiều thay đổi trong cuộc sống này bắt đầu từ sự thay đổi suy nghĩ và đạt kết quả bằng hành động. Nếu phần lớn thời gian tôi tư duy về dinh dưỡng và sức khỏe, và tôi hành động để đạt điều đó cho khách hàng thì tôi đã được ‘hưởng thụ” trước hết rồi còn gì. 
 
Niềm vui nữa là khách hàng khi đạt được sự cải thiện về sức khỏe. Chị sẽ có cảm giác thế nào khi tình cờ gặp người không quen biết rồi họ biết mình làm Herbalife và họ chia sẻ những chuyển biến về sức khỏe, cuộc sống gia đình, về công việc… Chắc chắn đó là cảm giác hạnh phúc.
 
Tôi di chuyển rất nhiều và liên tục. Có cơ hội gặp rất nhiều người từ các tầng lớp, giới khác nhau. Những chia sẻ thay đổi tích cực của họ là động lực, nguồn cảm hứng để mình tiến bước.
 
“Cái nhìn toàn cầu, văn hóa Việt Nam”, xây dựng điều đó có khó không trong cuộc cạnh tranh quyết liệt của thực phẩm dinh dưỡng với người tiêu dùng Việt Nam?
 
Tâm điểm của kinh doanh là người tiêu dùng. Chúng ta cứ tập trung phục vụ người tiêu dùng trước hết và trên hết. Sản phẩm của chúng ta thực sự đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, thì chắc chắn họ mến mộ, yêu quý chúng ta.
 
Những chiến lược marketing nào đã được ông sử dụng cho Herbalife ở Việt Nam, Thái Lan và Campuchia?
 
Chiến lược marketing ở cả 3 quốc gia tôi phụ trách là 3S: Sức khỏe - Sắc đẹp - Sẻ chia.
 
Một thương hiệu mang thông điệp giúp sức khỏe cho mọi người, giúp họ đẹp hơn so với chính mình và sẻ chia với những mảnh đời bất hạnh, đặc biệt trẻ em khuyết tật, nghèo, cơ nhỡ.
 
Chúng tôi đồng hành với thể thao Việt Nam. Chúng tôi ký thỏa thuận hợp tác chiến lược với Tổng cục Thể dục Thể thao, Ủy ban Olympic Việt Nam. Chúng tôi cùng chung tay giúp các vận động viên đỉnh cao, các huấn luyện viên nhằm cải thiện chế độ dinh dưỡng thể thao. Và hơn nữa tác động để thay đổi thói quen dinh dưỡng bắt đầu từ thay đổi tư duy. Đây là công việc trường kỳ, lâu dài. Đây cũng chính là “nguyên lý 20 dặm” như đã nói ở trên.
 
Là một chuyên gia marketing, nhìn vào vụ Tân Hiệp Phát thời gian qua, ông thấy rõ lỗ hổng nào trong việc phát ngôn với báo chí, xử lý khủng hoảng, truyền thông nội bộ và truyền thông với bên ngoài?
 
Mọi khủng hoảng đều đáng tiếc và ảnh hưởng không tốt đến doanh nghiệp.
 
Kinh doanh trong kỷ nguyên ngày nay cực kỳ phức tạp và đầy áp lực. Có khảo sát chỉ rõ rằng số năm phục vụ trung bình của các CEO giảm hẳn những năm gần đây. Có CEO chỉ tồn tại 2 - 3 năm, thậm chí chỉ vài tháng.
 
Thương trường thật khắc nghiệt. Rất cần một sự chia sẻ từ cộng đồng.
 
Mặt khác, trong thế giới ngày nay, điều gì cũng có thể xảy ra, bất cứ lúc nào. Bởi thế, nhiều tập đoàn từ bỏ kiểu lập kế hoạch dài hạn 5 - 10 năm như trước đây họ từng làm. Họ tập trung vào trung hạn 3 năm. Mỗi năm rà soát đánh giá lại toàn bộ kế hoạch và có điều chỉnh kịp thời.
 
Để hạn chế thiệt hại do các khủng hoảng bất ngờ thì có thể chủ động phân loại các nguy cơ khủng hoảng và chuẩn bị sẵn kịch bản cho từng trường hợp. Phân vai rõ ràng ai, quyền hạn tới đâu, thời điểm, các bước cụ thể… Tiếp đó huấn luyện cho đội ngũ của mình sẵn sàng cho các tình huống xấu.
 
Tại sao đội cứu hỏa được huấn luyện kỹ và đặt vào rất nhiều tình huống giả định khác nhau? Tại sao ở nhiều quốc gia thậm chí xem lính cứu hỏa quan trọng ngang lính chiến đấu ngoài mặt trận?
 
Những kinh nghiệm “đau thương” nào đã giúp ông có những bài học về xử lý những khủng hoảng truyền thông cho các thương hiệu toàn cầu, trước cơn bão mạng xã hội và lĩnh vực kinh doanh đầy “nhạy cảm”, liên quan trực tiếp đến sức khỏe con người, từ bán nước giải khát, bán thiết bị di động, đến bán thực phẩm dinh dưỡng?
 
Kinh nghiệm quan trọng nhất là luôn đặt lợi ích khách hàng, người tiêu dùng lên hàng đầu và trên hết. Mối quan hệ với khách hàng cũng là mối quan hệ với con người. 
 
Nếu bạn chân thành, thẳng thắn, nếu bạn quan tâm, chăm sóc, vì lợi ích của người khác thì dù cho đôi khi có sự hiểu lầm đáng tiếc nào đó rồi đối tác, khách hàng sẽ hiểu bạn.
 
Nếu định hướng và cốt tủy của triết lý kinh doanh rõ ràng và xuyên suốt, nhất quán từ lời nói đến hành động qua suốt quá trình liên tục nhiều năm thì niềm tin, sự gắn kết sẽ được xây dựng vững chắc.
 
Không có mối quan hệ nào bền lâu, nếu một người chỉ lăm lăm lợi dụng người kia.
 
Trong kinh doanh nhất là thời đại ngày nay, không thể tránh khỏi khủng hoảng truyền thông. Cái cần trước hết là củng cố nền tảng sức khỏe doanh nghiệp, khả năng đề kháng cao để vượt qua.
 
“Cách cân bằng tốt nhất là đừng cực đoan”
 
Trong một công ty đa quốc gia, làm lãnh đạo luôn chịu áp lực rất lớn về các chỉ số kinh doanh, luôn phải lao về phía trước với tốc độ vượt trội, có bao giờ ông say sưa đến quên cả bản thân mình? Khi nhìn lại thấy những được mất quá mong manh?
 
Tôi sống và làm việc theo “nguyên lý 20 dặm”. Vì thế tôi chẳng bao giờ thấy có “chiến thắng vang dội” nào hết. Tôi không tin vào các trận đánh lớn, trận đánh quyết định. 
 
Cố gắng, mỗi ngày, mỗi tháng, mỗi năm, tích tụ dần dần.
 
Nhìn vào lớp doanh nhân cùng thế hệ với ông, ông thấy họ có điểm mạnh, điểm yếu gì?
 
Tôi không rõ lắm tiêu chí phân loại thế hệ doanh nhân. Nhưng điểm chung là doanh nhân thế hệ cùng lứa với tôi có may mắn được trải qua nhiều hoàn cảnh lịch sử khác nhau, những cung bậc thăng trầm…
 
Chứng kiến sự khốc liệt của chiến tranh qua đôi mắt trẻ thơ. Thống nhất đất nước. Khó khăn bế tắc thời bao cấp. Sự sụp đổ của các nước xã hội chủ nghĩa ở Đông Âu. Chuyển mình sang kinh tế thị trường. Hội nhập kinh tế thế giới…
 
Sự trải nghiệm cuộc sống cực kỳ quý giá vì chúng là cốt thép, xi măng xây nên tòa nhà con người.

Theo ông, vì sao nhiều cuộc chuyển giao thế hệ, chuyển giao cơ nghiệp ở Việt Nam không mấy thành công?
 
Tôi chỉ xin phát biểu như một người quan sát vì có cơ hội tiếp xúc khá rộng rãi.
 
Tâm thế chung của doanh nhân và người Việt Nam mọi ngành nghề nói chung là lao động và tích lũy nhằm để dành cho con cháu. Có lẽ đấy là lực cản chính cho sự chuyển giao từ thế hệ khai phá qua thế hệ tiếp theo?
 
Nếu xét doanh nghiệp chủ yếu từ góc độ sự nghiệp hơn là tài sản, tiền bạc có thể sẽ có chuyển biến hơn chăng? 
 
Bạn đang có sự nghiệp thành công và muốn sự nghiệp đó được thế hệ tương lai đưa lên tầm cao mới. Lúc đó không nhất thiết thế hệ lãnh đạo tương lai đó là con cái của mình nữa.
 
Cách nào hữu hiệu nhất giúp ông cân bằng được những giá trị sống? Gia đình và con cái có là một nỗi lo lớn đối với riêng ông?
 
Tôi không thích bắt buộc cái gì là một, là duy nhất. Cách cân bằng tốt nhất là đừng cực đoan. Có nhiều mối quan tâm trong đời sống. Chúng ta cần công việc, cần gia đình và chúng ta cũng cần bạn bè, chúng ta cần sự tự do và đồng thời cần có trách nhiệm… 
 
Mỗi người cần tìm được điểm tối thiểu để một mối quan tâm tồn tại được. Và cần ý thức điểm tới hạn của một mối quan tâm nào đó, để nó không phương hại đến các mối quan tâm khác.
 
Nhìn lại mình, ông thấy có điểm mạnh nào? Điểm yếu nào? Cách để ông có thể hoàn thiện, trưởng thành hơn mỗi ngày?
 
Tôi rất thích tư duy của người phương Tây nói chung. Họ tập trung vào điểm mạnh để không ngừng phát huy. 
 
Nên trừ phi những điểm yếu nào cản trở công việc hoặc ảnh hưởng nghiêm trọng đến hạnh phúc của mình, của người khác, tôi cố gắng chỉnh sửa. Còn lại, tôi không muốn mất quá nhiều năng lượng vào việc suy nghĩ về điểm yếu này, nhược điểm kia...
 
Có điều gì ông muốn chia sẻ với những người trẻ không, trong bước đường khởi nghiệp?
 
Hãy tìm hiểu xem mình thực sự thích gì? Thiên hướng của mình ở đâu? Hãy dấn thân và hành động. Hành động bền bỉ.
 
Tìm mọi cơ hội để tiếp cận người thành công, và học hỏi họ. Hãy vây quanh mình bởi những người thành công hơn mình, và những người có suy nghĩ tích cực.
Theo BizLIVE
Từ khóa: sếp Herbalife Việt Nam TS. Nguyễn Thắng - Tổng Giám đốc Herbalife
 

End of content

Không có tin nào tiếp theo

Xem nhiều nhất

Cột tin quảng cáo