CEO Nguyễn Hồng Trang: Phương pháp bán hàng thông thường không còn hiệu quả nữa

Dù đã có kinh nghiệm điều hành hệ thống Sơn Kim Fashion (SKF) với hàng trăm cửa hàng phân phối sản phẩm thời trang lẫn sản xuất, nhưng với vị trí mới tại GS25 - thương hiệu cửa hàng tiện lợi nổi tiếng tại Hàn Quốc - bà Nguyễn Hồng Trang cho rằng, vai trò mới không kém phần thách thức. Bởi lẽ, trong lĩnh vực bán lẻ hiện đại, mà cụ thể là mô hình cửa hàng tiện lợi (convenience store - CVS), đã có khá nhiều thương hiệu nước ngoài.

Tuy nhiên, không vì thế mà tân CEO Nguyễn Hồng Trang thiếu đi sự tự tin. "Nữ tướng" chuỗi cửa hàng GS25 khẳng định rằng tại thị trường Việt Nam, mảng CVS còn rất nhiều tiềm năng để các nhà bán lẻ khai thác, vấn đề là doanh nghiệp (DN) phải tạo được thế mạnh riêng, quản trị nhân sự hiệu quả và không ngừng làm mới hình ảnh để bắt kịp được xu hướng tiêu dùng.

Thương hiệu bán lẻ hiện đại của các nước đang cạnh tranh khốc liệt tại Việt  Nam, hơn nữa đối với những tập đoàn lớn như GS Retail, thường họ đặt ra mục tiêu rất "dày". Trong vai trò điều hành công ty liên doanh, bà nhận thấy có sự khác biệt nào so với việc điều hành SKF?

Với tôi, có điểm khá tương đồng khi điều hành SKF trước đây và hiện nay là chuỗi CVS GS25. Cả hai đều thuộc phạm vi kinh doanh bán lẻ, đòi hỏi phải rất chi tiết trong quản trị. Tuy vậy, ở vai trò CEO của GS25 Việt Nam, tôi đã tập trung nhiều thời gian và công sức để làm sao thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, thu hút thêm nhiều khách hàng. Nói một cách đơn giản, ở ngành thời trang, DN chăm chút cho thương hiệu, hình ảnh, nghiên cứu - phát triển (R&D) sản phẩm, chiếm lĩnh thị phần, dẫn dắt, tạo ra xu hướng cho người tiêu dùng.

Còn với GS25, bên cạnh việc xây dựng hình ảnh hệ thống cửa hàng, tôi đã chuyển trọng tâm sang bán hàng, đo lường hành vi tiêu dùng và khả năng chi trả của khách hàng để điều chỉnh chính sách phù hợp. Có thể nói, trong kinh doanh chuỗi CVS, bộ phận bán hàng là sự kết nối quan trọng với khách hàng, giữ vai trò định hướng cho mọi hoạt động của GS25 Việt Nam. Đó là lý do tại sao tôi phải hiểu được mọi khía cạnh của quy trình bán hàng, nhằm đảm bảo sự chính xác nhất của quá trình thực thi chiến lược kinh doanh.

Ngày nay, vấn đề kinh doanh mà các công ty phải giải quyết và sản phẩm, dịch vụ cung cấp đang trở nên phức tạp hơn. Vì vậy, trên thị trường, phương pháp bán hàng thông thường không còn hiệu quả nữa. Người kinh doanh phải thấu hiểu nhu cầu của người tiêu dùng, tiếp cận họ qua nhiều kênh, tạo cho họ trải nghiệm phong phú mới nâng cao được sức cạnh tranh.

GS25 Việt Nam là DN mới thành lập, bên cạnh chiến lược mạnh tay mở rộng hoạt động, chúng tôi rất chú trọng định hình các giá trị và tiêu chuẩn của Công ty.

Mục tiêu mở 2.500 cửa hàng GS25 tại thị trường Việt Nam trong vòng 10 năm tới liệu có quá mạo hiểm không, thưa bà?

Muốn bán lẻ thành công thì bắt buộc phải mở rộng chuỗi, do đó việc phát triển chuỗi cửa hàng là xu thế tất yếu nhằm gia tăng sự nhận biết thương hiệu và khả năng cạnh tranh trên thị trường, cũng là cách tiết giảm chi phí quản lý, chi phí sản xuất, từ đó gia tăng doanh số và lợi nhuận, giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh.

Trước khi đưa ra mục tiêu này, chúng tôi đã nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng. Theo đó, ngành bán lẻ Việt Nam hiện đang phát triển mạnh mẽ với mức tăng trưởng hằng năm hai con số. Theo Viện Nghiên cứu thương mại (Bộ Công Thương), giai đoạn từ 2016 - 2020, tốc độ tăng trưởng thương mại bán lẻ của Việt Nam ở mức 11,9%/năm, đến năm 2020, quy mô thị trường đạt 179 tỷ USD. Đồng thời, dịch vụ bán lẻ cũng là một trong top 6 ngành thu hút vốn đầu tư lớn nhất. Các con số thống kê cho thấy, dư địa phát triển của bán lẻ hiện đại tại Việt Nam còn rất lớn, khoảng 75%, trong khi Singapore chỉ còn 10%.

Với thị trường hơn 90 triệu dân, tốc độ đô thị hóa cao và tầng lớp trung lưu phát triển nhanh, Việt Nam được xem là mảnh đất màu mỡ để các DN xây dựng thương hiệu, đặc biệt là mở chuỗi cửa hàng tiện ích, ẩm thực, cà phê, thời trang, nội thất.

Quá trình mở chuỗi đòi hỏi DN phải có khả năng quản trị tốt, bên cạnh yếu tố tài chính, thêm nữa, DN phải xác định đúng phân khúc khách hàng và đầu tư dài hạn ngay từ đầu, nếu không muốn xảy ra tình trạng càng lớn càng khó kiểm soát, ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu và mất khách hàng. Bên cạnh đó phải chú trọng xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm mới, chú trọng xây dựng bộ phận chăm sóc khách hàng và có chiến lược marketing hiệu quả.

Tham gia lĩnh vực CVS, nếu chưa có nền tảng ban đầu sẽ rất khó để vươn lên dẫn đầu, nhưng GS25 Việt Nam có lợi thế về tiềm lực bất động sản từ SơnKim Land, từ các đối tác của SơnKim Land cũng như của GS tại Việt Nam và đó là sự thuận lợi trong việc giải quyết mặt bằng. Chuỗi cửa hàng rộng khắp, mật độ cao tại những vị trí đông dân cư sẽ là cách tốt nhất để chiếm lĩnh thị phần.

Xét về đối tác trong liên doanh, tại Hàn Quốc, GS25 đã có trên 12.000 cửa hàng trong vòng 10 năm, điều đó chứng minh năng lực quản lý chuỗi của họ rất tốt. Do vậy, mục tiêu mở hơn 2.000 cửa hàng trong 10 năm tới, theo tôi không phải là quá mạo hiểm. Tuy vậy, các nhân tố khách quan như kinh tế vĩ mô, các chính sách của Nhà nước chẳng hạn sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của DN. Khi đó, việc điều chỉnh chiến lược kinh doanh để phù hợp với thị trường là việc cần thiết của bất kỳ CEO nào.

Mô hình kinh doanh theo dạng chuỗi cửa hàng trở nên phổ biến tại các đô thị lớn như Hà Nội, TP.HCM, nhưng không ít chuỗi đã thất bại vì đi quá nhanh. Từ kinh nghiệm điều hành chuỗi cửa hàng của SKF, bà khắc phục vấn đề này như thế nào?

Quản lý được chất lượng sản phẩm, duy trì được chất lượng phục vụ là tiêu chí sống còn khi phát triển chuỗi cửa hàng. Đây là bài toán khó nên nhiều DN Việt đã vấp phải vấn đề này khi mở rộng chuỗi.

Để mở rộng chuỗi thành công và kiểm soát dịch vụ tốt, theo tôi, DN phải điều chỉnh được mô hình kinh doanh, chuẩn mực quy trình kinh doanh, đào tạo đội ngũ nhân sự và áp dụng công nghệ số trong quản lý, tạo ra sản phẩm một cách nhất quán. Việc xây dựng thương hiệu theo chuỗi rất khác so với việc xây dựng một cửa hàng đơn lẻ. Nó nằm ở tầm nhìn của DN, tính đồng nhất về sản phẩm, dịch vụ, hình ảnh, con người...

Song, để một thương hiệu sau khi ổn định tại một cửa hàng có thể mở rộng thành chuỗi nằm ở hai yếu tố cốt lõi: quy trình tạo ra sản phẩm và giữ vững chất lượng dịch vụ. Khi mở rộng thành chuỗi sẽ càng có nhiều vấn đề phát sinh, tuy nhiên nếu hai vấn đề cốt lõi ấy được kiểm soát thì có thể thành công.

Thêm nữa, phải đạt được số lượng địa điểm nhất định để tạo cộng hưởng. Dĩ nhiên nó còn phụ thuộc vào mô hình kinh doanh của DN. Các yếu tố như diện tích, tình trạng nhà kho, chỉ số hàng lưu kho bị hỏng, chu kỳ cung ứng... cũng là những yếu tố mà DN muốn kinh doanh theo dạng chuỗi cần đặc biệt lưu ý. Song, yếu tố quan trọng hơn hết vẫn là nguồn lực tài chính.

Điều gì khiến bà đánh giá cao phong cách làm việc, cách quản trị DN của đối tác ngoại, đặt biệt là tập đoàn bán lẻ lớn như GS Retail - đối tác của SơnKim Land trong liên doanh GS25 Việt Nam?

Tôi nhận thấy mình khá may mắn khi có cơ hội làm việc với nhiều đối tác nước ngoài và ít nhiều học được những kinh nghiệm từ họ. Thời điều hành SKF, đối tác Nhật Bản luôn thể hiện sự kỹ lưỡng, cẩn trọng trong mọi quyết định, còn với người Hàn Quốc, tốc độ và sự linh hoạt luôn được đề cao. Nhưng dù là DN Nhật hay DN Hàn  thì họ vẫn luôn tuân thủ và vận hành đúng với triết lý kinh doanh mà họ tạo ra.

Tại GS25 Việt Nam, đội ngũ mà phía đối tác Hàn cử sang để hỗ trợ chúng tôi là những người có sức khỏe rất tốt, họ làm việc bất chấp thời gian để bắt kịp với tiến độ. Một khi đã bắt tay vào công việc, sếp cùng làm với nhân viên, dù là việc nhỏ nhất, miễn sao đạt được mục tiêu đề ra. Nhìn chung, về tinh thần, độ tập trung, trách nhiệm và chất lượng làm việc của những nhân sự mà phía đối tác đưa sang, không có điều gì để tôi có thể phàn nàn.

DN Hàn Quốc luôn đề cao tính linh hoạt. Một khi đã nhận ra cơ hội, họ sẽ triển khai ngay các kế hoạch, nếu trong quá trình thực thi nhận thấy có những điểm chưa phù hợp, họ sẽ sửa ngay. Điều quan trọng là họ luôn tin tưởng vào đội ngũ nhân viên đã tuyển dụng, trước mọi vấn đề, họ đều lắng nghe ý kiến của nhân viên và luôn tạo không khí vui vẻ, năng động trong môi trường làm việc, dù rằng áp lực công việc của mỗi người là không nhỏ.

Hơn nữa, họ cũng truyền đạt các thông điệp, quy trình làm việc, các quy chuẩn về sản phẩm của công ty đến nhân viên một cách rõ ràng, nhất quán để tránh hiểu nhầm, gây mất đoàn kết nội bộ cũng như đảm bảo được tính kỷ luật, tuân thủ đúng quy định của công ty.

Nhiều công ty gia đình, việc chuẩn bị đội ngũ quản lý, kế thừa cho các mảng kinh doanh không hẳn là chuyện dễ dàng, một phần vì thế hệ sau còn thiếu kinh nghiệm quản lý, một phần vì chịu ảnh hưởng bởi cái bóng quá lớn từ thành công của thế hệ trước. Về phía mình,  "gia đình Sơn Kim" chuẩn bị thế nào cho đội ngũ kế thừa các mảng kinh doanh thuộc Sơn Kim Group, thưa bà?

Chúng tôi đã là thế hệ thứ ba của gia đình tiếp nối việc kinh doanh. Ông bà, bố mẹ tôi tập trung chính vào ngành truyền thống của gia đình là may mặc, thời trang. Đến lớp anh em chúng tôi, nhiều lĩnh vực mới cũng bắt đầu được khai thác, như bất động sản, nhà hàng, khách sạn, bán lẻ hiện đại, kinh doanh trực tuyến. Tùy vào từng thời điểm mà DN, nhà điều hành DN có hướng đi phù hợp để duy trì kinh doanh. Dù là công ty gia đình hay công ty đại chúng thì trong thời đại cạnh tranh này, tính linh hoạt và sự phù hợp với nhu cầu thị trường quyết định sự tồn tại và phát triển của DN.

Chúng tôi nhìn thấy giá trị của việc xây dựng truyền thống và giáo dục con cháu của gia đình. Vì vậy, ngoài học hành, trang bị kiến thức để tiếp nối công việc của gia đình thì những giá trị quan trọng khác mà mẹ tôi, các anh chị em tôi luôn nhắc nhở con cháu, đó là đức tính trung thực, khiêm tốn, kiên trì, luôn nỗ lực học tập để hoàn thiện bản thân, khoan hẳn đặt nặng vấn đề kế nghiệp mà trước hết, phải là người hiểu biết để quyết định hướng đi có ích cho bản thân và cho xã hội.

Cảm ơn bà về những chia sẻ! 

Nên đọc