Bài học từ các thương hiệu Việt “Vang bóng một thời”

“Vang bóng một thời”

Nhìn lại chặng đường hội nhập phát triển của Việt Nam, hệ sinh thái doanh nghiệp đã gặt hái được những thành công nhất định. Góp phần không nhỏ vào sự thành công đó chính là sự đóng góp của cộng đồng doanh nghiệp cả hai khối Nhà nước và tư nhân. Đến nay đã có khá nhiều những thành công, bài học kinh nghiệm và cả sự nuối tiếc cho những thương hiệu vang bóng một thời như: xà bông Cô Ba, cao Sao Vàng, kem đánh răng Dạ Lan...

Xà bông Cô Ba, cao Sao Vàng, kem đánh răng Dạ Lan, cao Sao Vàng... là những thương hiệu "làm mưa làm gió" thị trường một thời....

Chia sẻ về vấn đề này, Chuyên gia kinh tế, bà Huỳnh Thị Mỹ Nương- TGĐ Công ty Đào tạo Lãnh đạo và Dịch vụ phát triển Bền Vững (SDLT) cho biết: “Có nhiều lý giải làm nên sự nhạt nhòa, nhưng có 3 điểm cần lưu ý.

Thứ nhất, hoạt động mua bán và sáp nhập (M&A) của các ông lớn nước ngoài vào Việt Nam là một trào lưu đầy chiến lược của họ khi tiến vào một thị trường còn khá non trẻ trên trường quốc tế. Một chiến lược với tầm nhìn xa đã áp dụng tốt về mặt pháp lý, các quyền tài sản trí tuệ, chuỗi công nghệ mới, quyền lợi lớn về tài chính, phương thức truyền thông được đầu tư chuyên nghiệp…

Thứ hai, nội tại chính những doanh nghiệp vang bóng một thời đó vẫn có tồn tại những điểm hạn chế, thiếu tính bền vững cho bối cảnh mới như: tầm nhìn chiến lược ngắn, triết lý kinh doanh độc quyền, lãnh đạo nặng phần truyền thống gia đình, thiếu tính đổi mới, chưa đầu tư nhiều cho việc thay đổi nâng cấp đa dạng hóa sản phẩm từ chất lượng tới hình thức. Mức độ am hiểu và chú trọng tới giá trị của thương hiệu nói riêng và các tài sản trí tuệ nói chung của doanh nghiệp ở thời điểm đó vẫn chưa sâu....

Thứ ba cũng là điều cốt lõi nhất, đó chính là tư duy và năng lực quản lý của nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo nếu có tư duy mới, kịp thời thích ứng học hỏi những bài học kinh nghiệm của thế giới thì sẽ giúp doanh nghiệp mình xử lý tình huống tốt hơn, đưa ra chiến lược kinh doanh dài hạn hơn, hệ thống phát triển đồng bộ bền vững hơn.

Cơ hội hồi sinh?

Quan sát sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Việt Nam, nhiều chuyên gia đã chỉ ra rằng, vòng đời của một thương hiệu Việt, thường không tồn tại được quá 30 năm. Tuy nhiên, điều đó chỉ đúng trong các trường hợp không chịu vận động theo sự đổi mới của nền kinh tế, sự hội nhập quốc tế, theo dòng chảy mới về tài chính, quản trị và sáng tạo. Thực tế, ở lĩnh vực hàng thực phẩm, vẫn có một Vinamilk vươn lên mạnh mẽ sau gần 50 năm phát triển. Ở lĩnh vực công nghiệp sản xuất giày dép, thương hiệu Biti's cũng đã tồn tại vững vàng suốt 40 năm qua.

Vậy tại sao 2 thương hiệu trên lại có sự thành công như vậy? Một trong những chiến lược đầy khôn ngoan của Vinamilk là việc thu hút nhân tài từ các công ty đa quốc gia có lịch sử hàng trăm năm như P&G, Unilever, Coca-Cola… Còn Biti’s chọn chiến lược “thay máu” thương hiệu. Cụ thể, khi ra mắt sản phẩm Biti’s Hunter, Biti’s không chọn định vị bằng tính năng như cách mà trước đây vẫn làm, gieo vào đầu khách hàng một sản phẩm thuần Việt, bền, chắc chắn. Mà nó được gắn với một thực thể sống, có cảm xúc, đó là thần tượng của giới trẻ.

Ngoài 2 thương hiệu có những thành công lớn nêu trên thì vẫn còn rất nhiều thương hiệu Việt lâu đời vẫn đang duy trì kinh doanh và báo lãi qua hàng năm như Miliket, Mỹ Hảo, Cao Sao Vàng… dù phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, phải thu hẹp quy mô, tên tuổi bị lu mờ. Nhưng sau một thời gian tái cấu trúc, chọn đúng thị trường ngách, những thương hiệu này lại được hồi sinh, nhất là trong mùa dịch COVID-19. Đặc biệt Thương hiệu dầu Cao Sao Vàng của Công ty CP Dược phẩm Trung ương 3, Một thời gian mặt hàng này dường như biến mất trên thị trường nội địa. Thế nhưng trong đại dịch COVID-19, dầu cao Sao Vàng bỗng “hot” trở lại trên thị trường quốc tế.

Ý kiến chuyên gia

Với vai trò là người đào tạo các nhà lãnh đạo mới và tư vấn doanh nghiệp, bà Huỳnh Thị Mỹ Nương chia sẻ một số điều cần lưu ý để các thương hiệu có thể tham khảo.

Thứ nhất, người lãnh đạo, dẫn dắt hệ thống giữ vai trò rất quan trọng và quyết định. Hiện nay những người sáng lập của các thương hiệu một thời đã lớn tuổi sẽ khó còn đủ nhiệt huyết, năng lượng, mức độ sáng tạo và cập nhật những thông tin mới, giá trị mới. Vậy ai sẽ là truyền nhân tiếp bước xây dựng hồi sinh thời hoàng kim ấy. Cần có một người lãnh đạo kế nhiệm không chỉ có sứ mệnh mới mà còn cần có tầm nhìn mới, năng lực thích ứng, lãnh đạo hệ thống hiệu quả.

Chuyên gia kinh tế Huỳnh Thị Mỹ Nương - TGĐ Công ty Đào tạo Lãnh đạo và DV&PT Bền Vững.

Thứ hai, đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Việc các thương hiệu có thâm niên và lòng tin yêu của khách hàng là một lợi thế. Tuy nhiên trong thời gian qua dấu ấn trong lòng khách hàng dần mờ nhạt nên rất cần tái định vị mình đang ở đâu, ở phân khúc nào trong chuỗi kinh doanh khu vực và toàn cầu, cần phải đầu tư nghiên cứu và phát triển nâng cấp sản phẩm như thế nào để phù hợp hơn với xu thế và nhu cầu của người tiêu dùng.

Thứ ba, con người là tài sản quý giá và cốt lõi của doanh nghiệp. Nên cần đặc biệt chú trọng trong xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đầu tư các chế độ đãi ngộ, đào tạo nâng cấp để họ đam mê cống hiến những giá trị bổ ích cho công ty, đặc biệt là thái độ ứng xử với mọi tình huống.

Thứ tư, đầu tư công nghệ máy móc tiện lợi, tối đa hóa năng suất. Ứng dụng chuyển đổi số để tiện lợi hóa trong tất cả các quy trình có thể, từ sản xuất, quản lý, đóng gói, truyền thông đến bán hàng, chăm sóc khách hàng...

Thứ năm, chú trọng quản trị tài sản trí tuệ. Vì nếu biết bảo vệ và phát triển tài sản trí tuệ thì sẽ ngày càng tạo ra nhiều giá trị hơn cho doanh nghiệp. Những hạn chế về sự hiểu biết quản trị tài sản trí tuệ cũng là điểm yếu trong các thương vụ M&A trong quá khứ.

Thứ sáu, tài chính là vấn đề xuyên suốt của doanh nghiệp. Nếu có phương án kinh doanh sáng tạo, tính khả thi cao thì sẽ có nhiều cơ hội nhận được sự hỗ trợ vốn từ ngân hàng, quỹ tín dụng, cá nhân... với nhiều hình thức hợp tác khác nhau.

Thứ bảy, không lơ là, thờ ơ với các hiệp định thương mại tự do thế hệ mới mà Việt Nam đã đàm phán thành công và ký kết. Đây là sân chơi rất lớn, cao cấp với nhiều cơ hội và thách thức cho tất cả các bên, nhất là các hiệp định CPTPP, EVFTA, RCEP.