Nhận diện “chìa khóa” tái cấu trúc VNPT

 

“Điểm khó khăn nhất trong tái cấu trúc VNPT không phải là thoái vốn, thành lập các tổng công ty, sắp xếp lao động…, mà chính là thay đổi nhận thức của 36.000 lao động, thay đổi chiến lược quản trị. Trong đó, gian khổ nhất, mất nhiều thời gian nhất, khó làm nhất là phần tái cấu trúc hệ thống 63 viễn thông tỉnh, thành phố”, ông Phạm Đức Long, Tổng giám đốc VNPT tâm sự.

 

 

 

Điểm yếu cố hữu mà ông Long chỉ ra khiến VNPT yếu dần trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường viễn thông thời gian qua là bộ máy cồng kềnh, quản trị kém hiệu quả, thiếu sáng tạo… Đây chính là mục tiêu mà VNPT tập trung tái cấu trúc.

 

Hai điểm mấu chốt trong giai đoạn I tái cấu trúc VNPT chính là tái cấu trúc theo hướng chuyên nghiệp và đưa hệ thống quản trị hiện đại vào trong quản trị doanh nghiệp.

“Vũ khí” để tấn công vào thành luỹ với ý thức xơ cứng, những con người mang tư tưởng “làm lâu lên lão làng”, nhụt ý chí chiến đấu không thể là những lời nói giáo huấn, hô hào suông. VNPT đã chọn một công cụ là Thẻ cân bằng điểm - BSC.

 

BSC giúp VNPT đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức dưới nhiều góc độ khác nhau, giúp hiểu các mối quan hệ biện chứng giữa những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp, sự thành công cạnh tranh và kết quả tài chính, qua đó giúp nhà quản trị xác định được những viễn cảnh mà tổ chức cần hoàn thiện trong tương lai. Về cơ bản, BSC cùng một lúc đóng 3 vai trò: hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin. Cùng với BSC là hệ thống lương 3P (viết tắt của 3 từ tiếng Anh là position (vị trí), person (cá nhân), performance (hiệu quả) được tính theo: vị trí công việc, năng lực nhân viên và hiệu quả công việc). Đây là hệ thống quản trị mới, là “chìa khóa” để VNPT mở ra cánh cửa tái cấu trúc.

 

Áp dụng tại Viễn thông TP.HCM từ năm 2010, BSC và 3P lúc đầu như một con “ngáo ộp” gây sợ hãi đối với hơn 5.000 nhân viên VNPT. Áp dụng BSC, 3P đồng nghĩa với việc sẽ không còn cảnh nhân viên “sáng cà phê, chiều nhậu”, không còn kiểu lĩnh lương cào bằng…, mà lao động phải thực sự làm việc có hiệu quả theo những định mức, định lượng công việc đã được đặt ra.

 

Kết quả là, nếu như năm 2010, doanh thu của Viễn thông TP.HCM chỉ đạt 4.096 tỷ đồng thì năm 2014 đã đạt mức 5.855 tỷ đồng, năng suất lao động bình quân tăng từ 810 triệu đồng/nhân viên/năm lên hơn 1,3 tỷ đồng/nhân viên/năm.

 

Chị Trần Thúy Hằng, nhân viên Cửa hàng VNPT số 80 - Nguyễn Du, quận 1, TP.HCM trước đây, chỉ chuyên một mảng kinh doanh hạ tầng, nhưng từ khi áp dụng BSC, 3P đã trở thành nhân viên xuất sắc, lĩnh lương cao. Nếu như trước đây khách hàng đến lắp Internet làm thủ tục xong rồi về, thì nay chị Hằng đã trao đổi, giới thiệu khách hàng dùng thêm các dịch vụ, sản phẩm khác như dùng MyTV, mua iPhone, dùng sim VinaPhone, nhờ khách hàng giới thiệu khách hàng mới… Nhờ vậy, VNPT có thêm nhiều khách hàng, bán được nhiều sản phẩm, dịch vụ hơn và chính chị Hằng đã được trả lương cao hơn.

 

Có thể thấy, người VNPT đã năng động, sáng tạo, chăm chỉ hơn, kể từ khi có BSC và 3P.

 

“Nếu như trước đây, việc quản lý chỉ định tính theo đánh giá cảm quan của quản lý thì BSC là hệ thống quản lý định lượng, còn việc thực hiện lương 3P là một cuộc cách mạng về quản trị nguồn nhân lực của Viễn thông TP.HCM. 3P đã tạo sự công bằng, hợp lý, phản ánh đúng giá trị lao động và tạo động lực cho người lao động tăng năng suất, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực”, ông Huỳnh Quang Liêm, Giám đốc Viễn thông TP.HCM đánh giá.

 

Qua những khó khăn ban đầu, lao động VNPT đã có những chuyển biến tích cực, bởi khi áp dụng BSC, 3P, họ buộc phải năng động, chăm chỉ, sáng tạo hơn. Không còn cảnh đùn đẩy công việc, đi sớm về muộn, làm việc chểnh mảng, mà năng suất lao động đã tăng cao, ai cũng hăng hái làm việc. Ai cũng muốn làm thêm việc, bán thêm nhiều hàng, thêm sáng kiến mới… để lĩnh lương cao hơn. Chuyện nhân viên lĩnh  lương cao gấp 2-3 lần trước thời điểm tái cấu trúc tại VNPT các tỉnh, thành phố đã là “chuyện thường ngày”.

 

“Khối quản lý của VNPT Tiền Giang đã giảm 10% và chủ động xin về sản xuất”, ông Nguyễn Văn Thái, Giám đốc VNPT Tiền Giang cho hay.

 

Sau khi thử nghiệm BSC và 3P thành công tại TP.HCM, công cụ quản trị mới đã được triển khai sâu xuống VNPT các tỉnh, thành phố, bộ phận trực thuộc và tới từng người lao động của VNPT. Quá trình áp dụng BSC trên toàn VNPT cho thấy, các chỉ tiêu thu cước, vật tư tồn kho, lượng thuê bao phát triển mới cũng như các chỉ tiêu về cung cấp dịch vụ đến khách hàng đều có những bước tiến lớn so với trước đây.

 

Bên cạnh đó, tâm lý của người lao động có sự thay đổi rõ rệt, đó là không chỉ quan tâm đến công việc của cá nhân mình, mà còn quan tâm đến công việc, kế hoạch của đơn vị mình và nỗ lực làm việc để đóng góp vào kết quả chung.

 

Ông Trần Mạnh Hùng, Chủ tịch Tập đoàn VNPT cũng thẳng thắn cho biết, điều mà ông hài lòng nhất, ấn tượng nhất không phải là doanh thu của VNPT, mà là sự thay đổi tư tưởng ở 63 tỉnh, thành phố và cả ở khối các công ty trực thuộc. Sự thay đổi tư tưởng ở 63 tỉnh, thành phố đã tác động rất lớn đến 36.000 người lao động ở các địa phương và theo đó, hệ thống VNPT đã chuyển mình tích cực. 

 

BSC và 3P đã trở thành từ “cửa miệng” của nhân viên VNPT. Giờ đây, phần lớn người lao động không còn sợ hãi nữa, mà đang hào hứng với BSC. Viễn thông VNPT các tỉnh, thành phố vẫn còn rất nhiều việc phải làm, nhưng rõ ràng, với sự đổi thay mang tên BSC, 3P, người lao động của VNPT đã thực sự thoát khỏi sự ỳ ạch, tự tin cạnh tranh cùng với đối thủ khác trên thị trường.