Tỉ phú Elon Musk luôn tạo nên những bất ngờ về khả năng làm việc của mình. Còn dưới đây là bí quyết quản trị của ông.
Elon Musk là người có nguyên tắc làm việc cực đoan một cách nổi tiếng. Ông ngủ trên sàn phân xưởng để tiết kiệm thời gian di chuyển; ông nói mình vội đến nỗi không còn tắm rửa nữa.
Giờ đây Musk đang yêu cầu nhân viên thể hiện mức độ tận tâm tương tự đối với công ty với một điện thư bị rò rỉ hồi tháng Tư trong đó chia sẻ những bí quyết của ông để đạt hiệu suất công việc cao hơn.
Elon Musk.
Bớt họp hành lại
Rõ ràng Musk không phải là người thích họp hành quá nhiều. Ông mô tả trong điện thư trên chuyện họp hành là "tai họa của những công ty lớn".
Ông khuyên không nên tổ chức những cuộc họp lớn trừ phi bạn biết chắc rằng nó đem đến giá trị cho toàn thể người nghe và không nên tổ chức các cuộc họp thường xuyên, trừ phi bạn phải giải quyết những vấn đề cực kỳ khẩn cấp. Ông cũng khuyên bất cứ nhân viên nào cứ bỏ ngang bất kỳ cuộc họp nào mà họ cho là không hữu ích.
"Không hề sỗ sàng khi bỏ đi như vậy, mà chỉ thô lỗ khi bắt ai đó phải ở lại và phí thời gian của họ”, ông viết tiếp.
Một nghiên cứu của Đại học North Carolina cũng có những kết quả liên quan tới vấn đề này. Nếu chúng ta tính toán chi phí thời gian mà nhân viên bỏ ra thì một công ty trung bình mất từ 7 cho đến 15% ngân sách nhân sự cho các cuộc họp.
Điều không may là có ít công ty đã kiểm tra liệu thời gian họp hành đó là thời gian làm việc hiệu quả hay không. Thực tế là khoảng hai phần ba cuộc họp không đạt được mục tiêu ban đầu (và trong mỗi cuộc họp, khoảng một phần ba thời gian là thảo luận không đi đến đâu).
Do đó có lẽ ở chỗ này Musk đang đi đúng hướng - loại bỏ những cuộc họp không cần thiết có lẽ là bước đi dễ dàng nhất mà bất cứ ai cũng có thể thực hiện để tăng năng suất công việc.
Cải thiện giao tiếp
Musk còn có thêm hai mẹo để cải thiện giao tiếp.
Mẹo thứ nhất là việc truyền đạt "theo chiều dọc" tức là đưa thông điệp lên xuống hệ thống cấp bậc. Thông tin phải đi qua con đường ngắn nhất cần thiết để làm được công việc, chứ không phải thông qua chuỗi mệnh lệnh. Bất cứ nhà quản lý nào tìm cách thực thi cách giao tiếp bằng chuỗi mệnh lệnh sẽ mau chóng tìm nơi khác làm việc.
Ông cũng quan ngại về giao tiếp theo chiều ngang giữa các bộ phận.
"Cách giải quyết vấn đề này là cho phép dòng thông tin lưu thông tự do giữa tất cả các cấp. Nếu như để cho công việc nào đó được thực hiện giữa các bộ phận, một nhân viên phải nói chuyện với quản lý của anh ta rồi người quản lý báo lên cấp giám đốc, rồi người giám đốc này báo lên cấp phó chủ tịch, rồi người phó chủ tịch này truyền đạt đến một vị phó chủ tịch khác, người sau đó nói chuyện cho giám đốc, rồi giám đốc ra lệnh xuống cho cấp quản lý rồi người quản lý nói truyền đạt mệnh lệnh xuống đến người thực sự thi hành công việc, thì điều xuẩn ngốc nhất sẽ xảy ra."
Việc trao đổi thông tin tự do giữa nhân viên ở bất kỳ cấp bậc nào được xem là một trong những nguyên tắc cốt lõi của các tổ chức có được sự tín nhiệm cao.
Giải pháp trung dung
Tuy nhiên, chúng ta không thể đi quá xa. Nếu hệ thống thứ bậc đổ vỡ hoàn toàn, bạn sẽ thấy nhân viên bị mắc vào "xung đột địa vị" - mỗi người sẽ đặt dấu hỏi về quyền hành của đồng nghiệp.
Kết quả thường sẽ là sự mất hiệu quả công việc nghiêm trọng (nhất là trong các cuộc họp) - đúng như dạng mất hiệu suất công việc mà Elon Musk tìm cách tránh. Mọi người sẽ thường làm việc tốt hơn nếu họ biết được mình đứng ở đâu trong một tổ chức lớn hơn.
Trên thực tế, bạn cần một sự trung hòa - một chuỗi các mệnh lệnh mà trong đó nhân viên dành sự tôn trọng đối với chuyên môn của nhau trong khi vẫn tạo điều kiện cho giao tiếp tự do và dễ dàng mà không cần những rào cản không cần thiết.
Lời khuyên cuối cùng của Musk là về óc phê bình của nhân viên.
"Nhìn chung, hãy luôn tuân theo hiểu biết thông thường để hướng dẫn hành động của mình," ông nói với các nhân viên. "Nếu việc tuân theo 'quy định công ty' rõ ràng là phi lý trong một tình huống nhất định, thì quy định đó cần phải thay đổi".
Tương tự như thế, ông cũng cấm sử dụng những thuật ngữ vô nghĩa ở nơi làm việc.
Thật vậy, các nhà khoa học quản lý Andre Spicer và Mars Alvesson đã ghi lại nhiều trường hợp về 'sự ngớ ngẩn trong vận hành' mà ở đó các nhân viên không được khuyến khích suy nghĩ sâu hơn về công việc của họ.
Điều này có thể nảy sinh từ một nền văn hóa doanh nghiệp lạc quan một cách hiển nhiên, thông qua các khẩu hiệu như là "đừng đem đến cho chúng tôi vấn đề, hãy đem đến giải pháp"- vốn truyền đạt thông điệp tinh tế rằng một thái độ có suy nghĩ, có tìm tòi, có phê phán sẽ không được hoan nghênh nếu như thái độ đó đem đến điều xấu cho công ty.
Kết quả là những thành kiến và điểm mù của người quản lý không được kiểm soát và những vấn đề về lâu dài bị bỏ qua để đạt được những lợi ích ngắn hạn.
Nên đọc
