Cuộc cách mạng gốm sứ ở Minh Long

Gốm sứ Minh Long từ lâu đã giữ một vị trí đặc biệt trong trái tim người tiêu dùng Việt, như một biểu tượng cho giá trị văn hoá và giá trị sử dụng. Sự hài hoà giữa vẻ đẹp mỹ thuật, tính tiện ích và sự an toàn, hướng đến bảo vệ môi trường làm cho mỗi sản phẩm Minh Long có hồn cốt quyến rũ riêng.

Dù vậy, Minh Long chưa bao giờ ngủ quên trong chiến thắng. Đổi mới và sáng tạo liên tục để tạo nên những cuộc cách mạng trong việc sử dụng đồ ăn, đồ uống, đồ nấu bằng gốm sứ đã thấm vào máu những người lãnh đạo, bắt nguồn từ khát khao vượt qua thách thức tưởng chừng không thể và tinh thần chiến đấu bất khuất của người sáng lập là ông Lý Ngọc Minh. Ngọn lửa ấy được hun đúc qua năm tháng và truyền lại cho đời sau, giúp thương hiệu mang sức sống trường tồn.

Vũ khí 4.0

Hơn chục năm trước, khi robot còn là công nghệ mới mẻ với các nhà sản xuất trong nước, Minh Long đã tiên phong đưa robot vào sản xuất. Chính sự tiên phong này đã giúp Minh Long tạo ra dòng sản phẩm mới là bộ nồi đất dưỡng sinh, với một công nghệ “có một không hai” trên thế giới.

Tác giả của cuộc cách mạng công nghệ này không ai khác chính là Lý Huy Sáng, Phó tổng giám đốc Minh Long, con trai cả của ông Minh. Một chàng trai duy mỹ, vẻ ngoài điềm đạm như cha, nhưng Sáng lại vô cùng “cứng đầu” trong cả cách sống, cách làm, cách tư duy, để quyết liệt đưa Minh Long lên đẳng cấp mới bằng “vũ khí 4.0”.

Sáng từng mơ ước một ngày nào đó con người hoàn toàn không tham gia vào quá trình sản xuất. Năm 2005, anh thuyết phục ba mua robot nhưng ban đầu không được duyệt vì đó là đầu tư xa xỉ. Thuyết phục mãi, ba anh mới gật đầu, giá mua khoảng 70 ngàn USD. Nhưng robot người ta bán chỉ ví như cánh tay, còn bàn tay lại mỗi cái khác nhau, phải nghĩ tới việc làm sao cầm nắm những sản phẩm gốm sứ, trong khi ngành này chưa có người nghiên cứu chuyên sâu. Đến tận 2017, Minh Long mới áp dụng đầy đủ quy trình sản xuất bằng robot.

Sau thời gian dài kiên định theo đuổi đầu tư công nghệ tới nơi tới chốn, kết quả đã được chứng minh bằng con số rõ ràng. Trước khi đầu tư robot, mỗi ngày công ty sản xuất 100 ngàn sản phẩm và sử dụng 1.500 nhân viên nhưng khi có robot đã tăng lên 250.000 sản phẩm mà chỉ sử dụng 800 người; tỷ lệ hàng đạt chất lượng cao tăng lên.

Cuộc cách mạng thứ hai là sự chuyển hướng mạnh sang các dòng sản phẩm dưỡng sinh vì sức khoẻ con người, vì môi trường sống. Qua những cuộc thi “Chiến thìa vàng” do Minh Long tổ chức, tôi thấy các bạn nấu bằng nồi nhôm, nồi inox, thức ăn bị mất đi hương vị ban đầu. Từ đó, gia đình tôi quyết tâm làm một cuộc cách mạng về thiết bị nấu nướng, với những công thức đặc biệt, làm cho thiết bị sốc nhiệt cao hơn, mang lại thức ăn ngon và lành”, Sáng tâm sự.

Đầu tiên là bộ nồi sứ dưỡng sinh Minh Long có yếu tố khác biệt là chín sâu, luộc hấp không cần nước. Sau đó là dòng sản phẩm ly, chai đựng nước có phong cách khác biệt, thay cho đồ nhựa và inox. Minh Long đưa văn hoá Việt lồng với những thông điệp về môi trường, như Sơn Tinh đi trồng cây, Thuỷ Tinh vớt rác dưới biển. Dù mới ra mắt nhưng được mấy chuỗi cà phê để mắt đến và Minh Long đang hợp tác để ra những dòng riêng phục vụ từng thương hiệu.

Mỗi dịp Xuân về, Minh Long đều có dòng sản phẩm linh vật của năm. Làm thế nào để tạo ra sự khác biệt, có hồn cho mỗi linh vật là thách thức không nhỏ. “Minh Long luôn suy nghĩ khách hàng muốn gì? Tết thường gắn với mong muốn phát tài, phát lộc, điều đó dễ thể hiện, nhưng khát vọng an lạc, hạnh phúc phụ thuộc vào thần thái linh vật, thể hiện rất khó. Riêng con chuột cho năm mới phải tìm kiếm rất nhiều tài liệu, tả chân sẽ không có duyên, phải kết hợp giữa con thỏ, con bọ, con chuột để thấy thần thái vui vẻ, mập mập phốp pháp. Chúng tôi đã bỏ rất nhiều công sức đầu tư, làm mẫu rất nhiều. Thời gian sửa chữa rất lâu, kéo dài cả năm trời.”

Sáng tâm niệm, kinh doanh hướng tới lợi ích lâu dài, bán sản phẩm vượt sự mong đợi của khách hàng, để khách hàng từ bất ngờ này sang bất ngờ khác. Muốn thế, bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) phải trở thành mũi nhọn tiên phong. Để ra được một dòng sản phẩm mới phải chuẩn bị nghiên cứu trước nhiều năm, người lãnh đạo phải đưa ra định hướng, chấp nhận rủi ro vì chi phí cao, thời gian chờ đợi dài. “Làm cái nắp ly nước dưỡng sinh phải thiết kế ít nhất 10 lần để ăn khớp 2 hệ số. Sau đó gia công, người làm gioăng, làm mẫu, chỉnh khuôn… không biết ý tưởng có khả thi không. Cuối cùng ra sản phẩm tương đối vừa ý nhưng vẫn phải tiếp tục cải tiến vì chưa thực sự hài lòng, để người tiêu dùng trải nghiệm tốt hơn”, Sáng tiết lộ.

May mắn thay, ông Minh cũng rất thích nghiên cứu phát triển và giống như anh, chịu đầu tư, chịu rủi ro cao và chịu khó thay đổi mẫu mã liên tục. Không đưa ra con số cụ thể về chi phí R&D vì toàn thử trên dây chuyền sản xuất thực và ngày nào cũng thử nhưng Sáng ước tính không dưới 5% của tổng chi phí sản xuất khoảng 400 - 500 tỷ đồng mỗi năm.

Phong cách quản trị kiểu mới

Đầu tư rất lớn vào công nghệ trong giai đoạn kinh tế khủng hoảng là lúc anh đối diện với thách thức lớn nhất, đó là quản trị gia đình. Công ty gia đình luôn quan tâm đến độ an toàn trong chiến lược kinh doanh, làm chậm rãi, từ từ từng bước một, nên đôi khi sẽ mất cơ hội. Nhưng muốn hay không Minh Long buộc phải có tư duy quản trị hiện đại và đột phá trong phát triển nguồn nhân lực. Lối làm việc của người thợ gốm xưa với bàn xoay thô sơ không còn thích hợp. Ngoài chuẩn hoá hệ thống, cần có bộ quy tắc ứng xử rõ ràng, minh bạch về quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí, để mỗi người có thể làm chủ công việc với thời gian và chất lượng tốt nhất. Với thế mạnh hiểu biết công nghệ, Sáng thiết lập hệ thống kiểm soát nội bộ thông qua phần mềm của chính mình.

Về tiếp thị, anh có hai cách làm. Thứ nhất là tiếp cận những chuỗi cà phê thay vì chỉ bán ở phòng trưng bày. Thứ hai là tiếp cận trên mạng xã hội, các sự kiện như cuộc thi chạy của Techcombank, tổ chức cuộc thi “Chiếc thìa vàng”… Trong giai đoạn kinh tế khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp cắt giảm chi phí đầu tư và tiếp thị nhưng Sáng lại chủ trương ngược lại, bởi anh nghĩ kinh doanh giống như chạy marathon, ai cũng có giới hạn về sức lực và thời gian, bằng cách tiên liệu của mình phải biết phân bổ sức lực và thời gian để đến được đích, nếu để mất sức giữa chừng thì không thể cạnh tranh với đối thủ.

Minh Long không xuất hiện nhiều trên báo đài mà hướng đến việc làm sao cho người tiêu dùng hiểu mình, nên chọn phương thức dùng các sự kiện và cho khách hàng trải nghiệm để cảm nhận trực tiếp là tốt nhất. Để khách hàng cảm nhận, yêu mến sản phẩm và tự họ sẽ là người quảng bá không mất tiền cho thương hiệu.

Minh Long gắn hình ảnh thương hiệu với vẻ đẹp ẩm thực Việt Nam qua chương trình “Chiếc thìa vàng” và đang dự định đầu tư cho dự án “Con đường gia vị Việt Nam”.

Minh Long chủ động tiếp cận những Facebooker về môi trường, những tổ chức môi trường để kêu gọi dùng sản phẩm sứ thay thế đồ nhựa. Sản phẩm Minh Long luôn rẻ hơn so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường, dù vật liệu sứ giá thành rất cao, chất lượng vượt trội, thông số kỹ thuật cao, nhờ đầu tư hệ thống tự động hoá cao nên đạt được yêu cầu gắt gao với giá cả cạnh tranh. Chuyện tốt cho môi trường, Minh Long chấp nhận lợi nhuận giảm xuống so với các sản phẩm thông thường.

Vềquản trị, Sáng chủ trương bỏ dần cách làm cũ, tăng dần cải tiến, sáng tạo, bỏ dần tư duy chỉ biết cục bộ, tăng dần tầm nhìn toàn thể và gắn kết đội nhóm với mục tiêu chung, bỏ dần tư duy thưởng phạt, tăng dần tư duy kích hoạt khát khao phát triển cá nhân, khát khao cống hiến cho cộng đồng.

“Quản lý ngày trước hay quan tâm nhiều đến chi tiết, kiểm soát thất thoát, quản lý con người, chống gian lận… khiến mọi người mất đi sự làm chủ. Lượng công việc ngày càng nhiều, lại phải có người đi theo dõi, đo lường, kiểm soát, rất cồng kềnh. Khi lên quy mô lớn càng đẻ ra nhiều bước quản lý phức tạp. Gần đây, tôi bỏ bớt, chỉ quan tâm chỉ số hiệu quả gồm năng suất và chi phí, bỏ đi các chi tiết rườm rà, chỉ tập trung hai tiêu chí là chi phí tốt nhất, lợi nhuận cao nhất”.

Sáng tự hỏi tại sao doanh nghiệp không quay lại việc mua hiệu quả của từng nhân viên? Đến văn phòng Apple, Google, Facebook, anh thấy nhân viên của họ rất thảnh thơi, hiệu quả rất cao, còn mình chấm giờ công gay gắt, chậm 1 phút trừ tiền, hiệu quả không bằng, lại rất nhức đầu về quản lý. Như thế thì chỉ thu hút được nhóm người lao động chân tay, còn người tài thì rất hiếm. Sáng muốn nhân viên tự chủ, tự ý thức nhiều hơn.

Trước đây, mỗi người chỉ quan tâm riêng bộ phận mình, không quan tâm cả nhóm. Nhưng khi gom hết về chỉ tiêu hiệu quả, chi phí, toàn công ty phải gắn chặt với nhau, nếu có bộ phận không tốt thì tất cả sẽ bị ảnh hưởng. Bộ phận chủ chốt là kinh doanh nhưng hậu cần cũng phải hỗ trợ, tinh thần phục vụ cao hơn, chứ không đơn thuần chỉ làm đúng việc của mình. Mỗi người phải có tinh thần phục vụ sẽ tác động mạnh mẽ đến hiệu quả kinh doanh, chứ không chỉ là người đem số, đem tiền về.

Tuy nhiên, việc lên chiến lược kinh doanh cho từng năm, cho dài hạn vẫn hầu hết từ ban giám đốc là chính và Sáng cho rằng đó là điểm yếu. Anh muốn làm từ dưới lên, thể hiện tinh thần mọi người làm chủ sẽ hay hơn là trên áp xuống. Nhưng anh hiểu, thuyết phục mọi người thay đổi không dễ.

Sáng cho biết, thách thức lớn nhất là nhân sự cấp quản lý, vốn là hàng hiếm trong môi trường cạnh tranh thu hút người tài. Để thu hút người tài, Minh Long chuyển từ quản trị bằng sự thuận tiện sang quản trị hiện đại. “Về phát triển con người, Minh Long có hẳn ban đánh giá, tập trung tiêu chí cải tiến sáng tạo, các bạn rất thích vì đóng góp được ghi nhận. Để các bạn thấm nhuần văn hoá Minh Long, chúng tôi có hai phần đào tạo là đào tạo nội bộ về chuyên môn trong sản xuất giao tiếp và mời chuyên gia bên ngoài về để tăng cường trải nghiệm cá nhân cho các bạn.”

Không ít lần cha trách anh khi đào tạo tốn kém nhưng nhân sự lại ra đi. Anh trả lời: “Công ty đa quốc gia nào cũng bỏ ngân sách không nhỏ cho đào tạo, nhưng đâu phải tất cả đều gắn bó lâu dài. Đó là chi phí bắt buộc, nếu không sẽ hụt hẫng liên tục, phải chấp nhận rủi ro.” Để đào tạo chuyên sâu cho lớp lãnh đạo trẻ, Minh Long mời GS. Dương Nguyên Vũ giảng dạy về phương pháp lãnh đạo theo bản thể học và hình thể học. Đây không phải là một khóa học hàn lâm, mà là những kỹ năng sống. Trước hết Sáng cho hai em trai đi học vì anh muốn các em thay đổi sự hình dung của mỗi người về lãnh đạo, không chỉ lãnh đạo công ty mà lãnh đạo chính mình, sau đó cho hết lãnh đạo trong công ty đi học. “Bản thân mình phải thay đổi mới giúp cho nhân viên thay đổi”, Sáng nói.

Kế nghiệp hướng đến sự trường tồn

Không ít doanh nghiệp gia đình Việt có con du học trở về đã thất bại trong chuyện kế nghiệp vì sự khác biệt trong văn hoá, tư duy, kiến thức, gặp phải rất nhiều xung đột. Cha và con ông Lý Ngọc Minh là hai tính cách khác biệt, hai phong cách quản trị khác biệt, sở thích cũng khác biệt, làm thế nào có thể dung hoà?

Sáng cho biết: “Vấn đề là mình giải quyết xung đột thế nào, dựa trên tiêu chí gì, sẽ cảm thấy nhẹ nhàng hơn. Chúng tôi luôn đưa hai chữ Minh bạch và Hiệu quả lên hàng đầu. Trong những xung đột với cha mình, vai trò người mẹ rất kỳ diệu để kết nối hai thế hệ. Người mẹ nào cũng rất thương con và tin tưởng vào con mình. Đó cũng là một động lực rất lớn để cho các người con phải phấn đấu hơn nữa để không phụ lòng cũng như niềm tin của cha mẹ đối với mình.

Muốn thành công trong việc chuyển giao thì điều tiên quyết là người sáng lập phải có niềm tin vào người kế thừa, tin vào cấp dưới của mình. Phải tập tin người khác, vì khi quy mô nhỏ, người lãnh đạo có thể ôm đồm mọi thứ, có thể kiểm soát, còn quy mô lớn thì không thể kiểm soát, quá nhiều bộ phận ra quyết định khác nhau. Nếu mình không tin cấp dưới, ôm làm hết sẽ quá tải. Phải tin và cho phép được sai, chấp nhận sai thì doanh nghiệp mới trưởng thành.

Thứ hai là phải biết tôn trọng ý kiến cũng như quyết định của người kế thừa. Nếu ý kiến của người kế thừa có ngược lại với ý kiến của mình thì mình chỉ tư vấn mà thôi, chứ đừng bao giờ ra quyết định thay cho người kế thừa. Người sáng lập mà cứ tiếp tục đưa ra quyết định của mình, sẽ làm cho người kế thừa cảm thấy rất nản, cảm thấy mình chỉ là một con rối thôi. Việc này lâu ngày sẽ làm cho người kế thừa mất đi ý chí cũng như hoài bão của mình”, anh nhận xét.

Tuy vậy, Sáng cho rằng người kế thừa phải hiểu được mong muốn của người sáng lập, là muốn đưa công ty này trở thành một công ty như thế nào, từ đó thảo luận với người sáng lập và thống nhất chiến lược phát triển công ty. Công ty là hoài bão lớn nhất của cha mẹ, cha mẹ thương yêu, nuôi nấng, cho mình học thành tài, tin tưởng giao lại cho mình sản nghiệp ấy. Đền đáp lại cho cha mẹ vui là công việc mình phải làm, nghĩ thế tự nhiên thấy bình thường không còn áp lực nữa.”

Gìn giữ sự hòa thuận trong anh em một gia đình cũng là cả một thách thức với vai trò người anh cả.

Do gia đình quen với chuyện kính trên nhường dưới nên ít xảy ra mâu thuẫn. Sáng đã làm ở công ty 19 năm, các em về cũng hơn 10 năm nhưng chưa bao giờ anh gây gổ với các em. “Anh em tôi đều được đi du học, biết phân tích lợi hại, dựa trên đó mà làm thôi, thấy nhẹ nhàng, nghĩ đó là công việc, không ai màng đến quyền hạn. Câu chuyện không dễ dàng nếu chỉ nghĩ đến chức vụ. Quan trọng là hiệu quả công ty. Gia tộc tôi có hai nguyên tắc cơ bản trong kinh doanh và cuộc sống, đó là làm việc với nhau thì công bằng và minh bạch, để không ai lấn át ai, giữa mình và nhân viên, khách hàng,” Sáng khẳng định.

Lý Huy Đạt nắm về tài chính, nghiên cứu phát triển. Lý Huy Bửu nắm về sản xuất, Sáng nắm kinh doanh phát triển mẫu mã và em gái Lý Kha Trân nắm về mỹ thuật.

Con cái khi du học trở về đều có thời gian trải qua tất cả các bộ phận trong công ty. Sáng cũng đi từ dưới sản xuất, thiết kế, kinh doanh…, giúp cho anh hiểu biết về sản phẩm toàn diện, tiếp cận khách hàng tự tin hơn. Tất cả các thành viên trong gia đình đều chấp nhận tranh cãi, tham vấn nhau, phân tích tới cùng, để ai cũng thông tỏ trước khi đưa ra một chính sách mới, và khi đã đưa ra thì ai cùng phải chấp hành.

Gia tộc Minh Long đang chuẩn bị xây dựng bộ gia quy, gia huấn, gia phong cho họ Lý. Sáng muốn mời tư vấn bên ngoài nhưng Việt Nam chưa có bộ phận văn phòng gia đình. Anh có thể dễ dàng tiếp cận chuyên gia tư vấn nước ngoài nhưng ba má không rành tiếng Anh nên khó nói hết được tâm nguyện của mình. Phải tìm công ty tư vấn nào đó có thể nói được tiếng Việt hoặc tiếng Hoa, hiểu văn hoá người Việt sẽ dễ hơn. Người Tây phương rất sòng phẳng, ngang hàng khi ra quyết định, còn ở Việt Nam phải kính trên nhường dưới, không thể áp đặt cách làm của phương Tây vào phương Đông.

Minh Long đang mở rộng tầm vóc, để thoát khỏi một công ty gia đình, chia hai lĩnh vực theo hình thức công ty mẹ và công ty con, một là công ty gia đình thuần tuý để giữ vững nghề tổ tiên để lại, hai là tạo ra một công ty gia đình mà Minh Long là một thành viên trong đó, và có thêm những đối tác.

“Để trường tồn chắc chắn không doanh nghiệp nào cứ đi theo một nghề, bất cứ nghề nào cũng có lúc thịnh lúc suy, phải phát triển đa ngành nghề, đa lĩnh vực mới trường tồn được. Như thế thì di sản gia đình vẫn còn mãi, lại có cơ hội kinh doanh thêm ngành nghề khác, con cái sẽ có nhiều cơ hội hơn để phát triển sở thích của mình, vì con cái mình đâu dễ hy sinh sở thích vì sở trường như mình. Muốn trường tồn 7-8 thế hệ, cần kinh doanh rất nhiều ngành nghề. Tôi đã bàn với ba, ba đồng ý, vì không thể đi khác quy luật thịnh suy được”, Sáng thổ lộ.