‘Nữ tướng’ Mai Kiều Liên trước quyết định lịch sử tại Vinamilk

Tổng giám đốc Vinamilk Mai Kiều Liên

Đọc vị lý lịch

Bà sinh ngày 1/9/1953 tại Paris, Pháp trong một gia đình trí thức người Việt, cha mẹ bà đều là bác sĩ. Quê nội của bà ở Vị Thanh, trước thuộc Cần Thơ, nay thuộc Hậu Giang. Năm 1957, gia đình bà quyết định trở về Việt Nam cống hiến, không lâu sau khi Hiệp định Genève được ký kết.

Chồng bà Liên từng tiết lộ, cụ Phạm Viết Chánh (*), một danh sĩ và là một vị quan đức độ nhà Nguyễn, cả đời kháng chiến chống Pháp, là cụ cố 5 đời của bà Liên (bà ngoại của bà Liên gọi cụ Phạm Viết Chánh là ông nội).

Bà Mai Kiều Liên học tại trường Trưng Vương - Hà Nội, vào những năm chiến tranh khốc liệt phải sơ tán về nông thôn, học giữa bãi sông Hồng.

Thủa nhỏ mơ ước theo ngành sư phạm hoặc bác sĩ, nên sau khi được phân công học ngành xa lạ (ngành chế biến thịt và sữa), bà rất thất vọng. Thế nhưng, cha bà, bác sĩ Mai Văn Thông động viên: “Sữa là ngành non trẻ, nếu phát triển tốt sẽ giải quyết được tình trạng suy dinh dưỡng triền miên bao đời nay đối với người Việt Nam, nhất là sau chiến tranh, đây là việc lớn nhất…”

Năm 1976, bà Liên tốt nghiệp kỹ sư về chế biến thịt và sữa, Đại học Moscow, Nga.

Từ tháng 8/1976 – 8/1980, bà là kỹ sư phụ trách Khối sản xuất sữa đặc và sữa chua Nhà máy sữa Trường Thọ, Công ty Sữa – Cà phê Miền Nam (tiền thân của Công ty Sữa Việt Nam - Vinamilk).

Hai năm tiếp đó, bà là kỹ sư công nghệ thuộc Phòng Kỹ thuật Xí nghiệp Liên hợp Sữa Cà phê Bánh kẹo 1. Một năm sau, bà trở thành trợ lý Giám đốc, rồi Phó Giám đốc Kỹ thuật Nhà máy Sữa Thống Nhất, Xí nghiệp Liên hợp Sữa Cà phê Bánh kẹo 1. Sau đó, bà được cử đi học Quản lý Kinh tế tại Đại học Kinh tế Leningrad, Liên Xô.

Từ tháng 7/1984 – 11/1992, bà Mai Kiều Liên làm Phó Tổng Giám đốc Vinamilk, phụ trách lĩnh vực kinh tế.

Từ tháng 12/1992 đến nay, bà Liên là Tổng Giám đốc Vinamilk. Suốt 12 năm từ 2003 đến 2015, bà còn kiêm nhiệm chức Chủ tịch HĐQT Vinamilk.

Bà Mai Kiều Liên từng là Ủy viên Ban Chấp hành Trung ương Đảng khoá VIII nhiệm kỳ 1996 – 2001, thời kỳ giao thoa giữa 2 đời Thủ tướng Võ Văn Kiệt và Phan Văn Khải.

“Nữ tướng” bình dân mà quyết liệt

Ông Phạm Thế Duyệt, nguyên Thường trực Bộ Chính trị khóa VIII nhận xét: “Chị Liên là người phụ nữ thông minh, đôn hậu, chân thực nhưng quyết liệt, sáng tạo. Tôi nhớ các lần họp Trung ương khóa VIII, chị đều có những phát biểu sâu sắc, giúp Trung ương tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp”.

“Chị luôn đòi hỏi phải nhanh chóng xóa bỏ cơ chế xin – cho, đổi mới phương thức quản lý nhà nước đối với sản xuất kinh doanh phù hợp với cơ chế thị trường, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát huy cao độ tính tự chủ, sáng tạo”, ông Duyệt nói thêm.

Còn trong góc nhìn của “nữ tướng” ngành dược Phạm Thị Việt Nga, bà Mai Kiều Liên “quá bình dân dù bà đứng ở tầm cao”. “Bình dân từ cách nói chuyện, có sao nói vậy, nói những gì suy nghĩ từ tận đáy lòng, không dùng những từ hoa mĩ, bóng bẩy. Bình dân cả trong cách đối nhân xử thế với người đối diện”, theo lời bà Nga.

“Đặc biệt, tôi thích nhất tính cách quyết liệt của bà Mai Kiều Liên. Khi đã suy nghĩ kỹ thì quyết tâm làm tới cùng, vượt qua mọi khó khăn. Đó cũng là những đức tính mà tôi nghĩ, các doanh nhân nên học hỏi”, bà Nga nhìn nhận.

Tính cách quyết liệt của bà Mai Kiều Liên được khắc họa rõ nét trong tình cảnh Vinamilk buộc phải lựa chọn trở thành liên doanh (đối tác nước ngoài nắm 70% cổ phần) hay tự mình cạnh tranh với các sản phẩm ngoại, ở thời điểm cuối thập niên 90.

“Bà Mai Kiều Liên có trình bày với lãnh đạo Bộ Công Thương là chấp nhận cạnh tranh, không đề nghị Nhà nước có một cái ưu tiên gì, cạnh tranh về mọi phương diện, về chất lượng, về giá cả, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng ở tất cả các tầng lớp dân cư”, ông Lê Huy Côn, Thứ trưởng thường trực Bộ Công nghiệp (nhiệm kỳ 1992 – 2001) nói về quyết định từ chối liên doanh của Vinamilk.

Mặc dù là lãnh đạo cấp cao nhất, bận rộn nhất nhưng một ngày của bà vẫn bắt đầu từ 8 giờ sáng tới 5 giờ chiều như bao nhân viên khác.

“Gia đình tôi rất bình thường. Tôi và ông xã là bạn học từ hồi phổ thông. Tôi có hai con, con thứ nhất là bác sĩ chuyên về nhi, đang học sau tiến sĩ bên Mỹ, con thứ hai học về ngành tài chính, đã tốt nghiệp và đi làm mấy năm rồi”, bà Mai Kiều Liên nói trong một cuộc phỏng vấn vào năm 2012.

“Về nhà tôi là ô sin. Chúng tôi là bạn học nên thực ra mọi việc chia sẻ rất thoải mái. Buổi tối, bên cạnh việc nhà thì tôi cũng vẫn trả lời email công việc. Ông xã tôi cũng thể nấu cơm, tôi lau nhà rất vui vẻ, thoải mái. Nhà tôi không thuê người giúp việc mà tất cả các thành viên tham gia vào công việc gia đình”, bà Liên vui vẻ kể về cuộc sống “bình dân” của mình.

Bà Liên từng nhiều lần khẳng định triết lý quản trị của bà là đề cao tính sáng tạo, không theo lối mòn, không đi theo xu hướng đám đông, nhiều khi đi ngược lại xu thế nếu mình cảm thấy tin tưởng là có hiệu quả. Bà cũng thừa nhận mình là người “lo xa”, luôn giả định trường hợp xấu nhất để phòng ngừa rủi ro.

Bà Mai Kiều Liên cho rằng, cơ hội kinh doanh là rất nhiều, vấn đề là phải cạnh tranh.

“Nhiều người người ta nói là thị trường người ta đầy đủ quá rồi thì mình phải ngách. Tôi nghĩ ngách nó là cái để mình né những cái người ta đang có, mình đừng có đi vào. Nhưng mà cũng có những cái người ta có mà mình làm tốt hơn thì mình vẫn có cơ hội”, bà Liên nêu quan điểm.

Quyết định lịch sử tại Vinamilk

Từng đưa ra nhiều quyết định mang tính bước ngoặt nhưng để chọn ra một quyết định lịch sử của gắn với bà Mai Kiều Liên, thì đó hẳn phải là quyết định phục hồi nhà máy sữa bột Dielac cho trẻ em, khi bà còn đang trên cương vị Phó Tổng giám đốc Vinamilk.

Nói về bối cảnh ngành sữa trước đổi mới, bà Mai Kiều Liên mô tả “rất yếu ớt, hoàn toàn không có gì”.

“Sữa tươi trong nước không có, tất cả nguyên liệu phải nhập ngoại, máy móc thiết bị cũ, không có nguyên vật liệu, không sản xuất được. Thí dụ, công suất của 2 nhà máy là 196 triệu hộp sữa đặc/năm thì sản xuất có 8 triệu. Nguyên một nhà máy Trường Thọ sản xuất sữa Ông Thọ mọi người nghỉ hết, đóng cửa luôn. Tất cả mọi người phải ngồi chờ thôi”, bà Mai Kiều Liên kể lại.

Năm 1981 – 1982, Nhà nước bắt đầu có những chính sách để tháo gỡ cho sản xuất với 3 kế hoạch A, B, C. Kế hoạch A là toàn bộ nguyên vật liệu Nhà nước đưa bao nhiêu để sản xuất thì doanh nghiệp giao nộp hết. B là doanh nghiệp có quyền sử dụng máy móc thiết bị của Nhà nước, nguyên vật liệu tự kiếm, sản phẩm tự tiêu thụ. C là hoàn toàn không sử dụng máy móc thiết bị của Nhà nước, nguyên vật liệu tự lo, tiêu thụ tự lo.

“Việc đầu tiên là làm sao phải có ngoại tệ để có nguyên vật liệu. Chúng tôi mới kết hợp với SEAPRODEX để trao đổi”, bà Liên nói về quyết định lịch sử thời bấy giờ. Lúc ấy, SEAPRODEX có nguồn ngoại tệ khá lớn từ ngư dân.

Có ngoại tệ, Vinamilk mới nhập khẩu được phụ tùng thay thế, phục hồi nhà máy sữa bột Dielac cho trẻ em vào năm 1988. Nhà máy này do tập đoàn Netstlé (Thụy Sỹ) để lại trước ngày giải phóng, nhưng không hoạt động được do chủ nhà máy rút chạy, mang theo hồ sơ thiết bị công nghệ về nước.

“Chúng tôi có mời 2 công ty lớn, một nơi đòi 2,7 triệu USD, một nơi đòi 3 triệu USD để phục hồi. Lúc đó thì làm gì có đồng nào? Chúng tôi bắt đầu đặt bài toán cho các giáo sư của các trường, mời xuống để họ khảo sát rồi họ nói họ làm được. Chúng tôi bảo nếu làm được thì ký hợp đồng”, bà Mai Kiều Liên thuật lại.

Mặc dù giá trị hợp đồng là 500.000 USD nhưng khi thanh toán cuối cùng, Vinamilk chỉ mất hơn 200.000 USD, do chi phí phục hồi thấp hơn dự kiến.

“Đó là một điều rất quan trọng vì là lần đầu tiên nước Việt Nam mình có 1 nhà máy sản xuất sữa cho trẻ em, trước đây toàn là nhập hết”, vị tổng giám đốc Vinamilk nhấn mạnh.

Đây là bước đệm tiên quyết giúp Vinamilk trở thành công ty sữa lớn nhất Việt Nam hiện tại, đồng thời là một trong những công ty niêm yết lớn nhất nước với giá trị vốn hóa lên đến gần 10 tỷ USD.

Tuy nhiên, quy mô quá lớn đang khiến Vinamilk gặp khó trong việc duy trì tăng trưởng. Hiện thị phần sữa trong nước của Vinamilk đã lên đến trên 58%. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, cùng với việc tiêu thụ sữa có phần chững lại do tỷ lệ sinh thấp dần, mục tiêu chiếm thêm 1% thị phần mỗi năm của Vinamilk tưởng chừng khiêm tốn nhưng thực sự là thách thức không nhỏ.

Nửa đầu năm 2018, Vinamilk ghi nhận kết quả kinh doanh thấp hơn kỳ vọng khi doanh thu chỉ tăng vỏn vẹn 1,6% so với cùng kỳ năm ngoái; trong khi đó, lợi nhuận trước thuế giảm 8,4%.

M&A và “tiến quân” ra thị trường nước ngoài là 2 lựa chọn khả dĩ cho Vinamilk, tuy nhiên, công ty này khó lòng M&A các công ty sản xuất sữa trong nước vì vướng Luật cạnh tranh.

“Tiến quân” ra thị trường nước ngoài cũng không hề dễ dàng khi “luật chơi” là do nước sở tại quyết định. Cùng với đó là rủi ro vĩ mô khi “cú” sụt giảm doanh thu tại thị trường Iraq vẫn còn đang “đau âm ỉ”. Quan trọng hơn, việc xây dựng hệ thống phân phối - điều quan trọng nhất khi “tiến quân” ra thị trường nước ngoài – mất rất nhiều thời gian, do đó trong vài năm khó lòng đem về doanh thu đáng kể để đóng góp vào tăng trưởng.

Tất nhiên, Vinamilk không chịu bó tay. “Nữ hoàng” ngành sữa này vẫn đang liên tục bổ sung thêm các sản phẩm sữa và ngoài sữa vào danh mục sản phẩm hiện đã rất đa dạng, trong đó đáng chú ý là sản phẩm sữa Organic và sản phẩm sữa A2.

“Ở đỉnh cao của sự phát triển, con người lại quay về với thiên nhiên”, bà Mai Kiều Liên nói về lý do Vinamilk đầu tư làm sữa Organic. Sau trang trại organic Đà Lạt, Vinamilk đang liên tục mở rộng vùng nuôi bò organic với các trang trại ở Thanh Hóa và Cần Thơ.

Nhưng đa dạng hóa sản phẩm trong nước liệu có đủ để duy trì tăng trưởng? Vinamilk liệu có đẩy mạnh M&A? Liệu có dồn lực “tiến quân” ra thị trường nước ngoài?

Ở tuổi 65, “nữ tướng” Mai Kiều Liên lại đứng trước một quyết định lịch sử!