Thế nào là một mô hình tăng trưởng thành công đối với doanh nghiệp nhỏ và vừa?

Tại Hội thảo "DNNVV khởi nghiệp sáng tạo: Nắm bắt thời cơ phát triển" do Bộ Khoa học & Công nghệ tổ chức mới đây, ông Sharath Martin – Tư vấn chính sách khu vực ASEAN, Australia và New Zealand - Hội Kế toán công chứng Anh quốc (ACCA) cho biết, trong những năm gần đây, các nhà hoạch định chính sách và các lãnh đạo DN đã chuyển trọng tâm nâng cao sự tăng trưởng của DNVVN từ việc hỗ trợ DN khởi nghiệp và vận hành sang hỗ trợ DN phát triển và tăng trưởng qua thời gian.

Sự thay đổi này một phần để đáp ứng tình trạng năng suất lao động liên tục không tăng ở nhiều nền kinh tế chủ chốt trên thế giới kể từ khủng hoảng tài chính toàn cầu những năm 2007–2008. Các dữ liệu cho thấy tăng trưởng năng suất lao động bình quân ở mức 1,8% một năm ở các nước OECD trong giai đoạn 2001- 2007, trước khủng hoảng tài chính, đã giảm hẳn xuống còn 0,8% trong giai đoạn 2009- 2017.

Tăng trưởng năng suất lao động giảm sút đi kèm với các tác động thương mại, đầu tư yếu kém và khoảng cách thu nhập ngày càng lớn trong xã hội. Rõ ràng ngày nay các DNVVN đóng góp quan trọng vào tăng trưởng kinh tế nhiều hơn các thành phần kinh tế khác do số lượng lớn mặc dù năng suất lao động thấp.

Thực tế hiện nay cho thấy hiệu suất lao động của các DNVVN thuộc nhóm tăng trưởng nhanh còn ổn định hơn các loại hình DN kinh doanh còn lại. Rõ ràng, ở nhiều nền kinh tế, các DNVVN thuộc nhóm tăng trưởng nhanh tiếp tục tăng trưởng với mức độ tương tự với thời kỳ trước khủng hoảng tài chính. Mặc dù các DNVVN thuộc nhóm đạt mức độ phát triển cao chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số DNVVN trên toàn cầu nhưng tạo nhiều việc làm và thúc đẩy năng suất lao động do phát triển, đổi mới công nghệ.

Ông Sharath Martin phát biểu tại Hội thảo "DNNVV khởi nghiệp sáng tạo: Nắm bắt thời cơ phát triển".

Theo ông Sharath Martin, để tiếp cận hiệu quả với mở rộng quy mô, DNVVV cần xây dựng một chiến lược cho phép văn hóa tăng trưởng thẩm nhuần ở tất cả các lĩnh vực và hoạt động trong doanh nghiệp.

Để xây dựng một chiến lược như vậy, lãnh đạo DN trước tiên cần xác định rõ mục tiêu và tầm nhìn DN. Mục tiêu và tầm nhìn sẽ được sử dụng để xây dựng ba lĩnh vực chính là: cơ cấu tổ chức DN, dự báo triển vọng cũng như hành vi người lao động.

Cơ cấu tổ chức thường được củng cố bằng việc DN chủ động tiếp cận thiết lập các khung điều hành và quản trị. Các khung, quy trình điều hành và quản trị được xây dựng từ giai đoạn đầu sẽ được sử dụng để tăng cường đáng kể các quy trình ra quyết định dài hạn của DN.

Dự báo triển vọng của doanh nghiệp có thể được hỗ trợ bằng cách xây dựng một chiến lược công nhận giá trị hỗ trợ từ bên ngoài DN cũng như từ bên trong nguồn nhân lực tài năng của DN. Rõ ràng tận dụng những nguồn tư vấn bên ngoài thường rất quan trọng đối với việc thúc đẩy tiềm năng tăng trưởng của một DN.

Đối với lĩnh vực hành vi người lao động, lãnh đạo DN phải thực hiện các bước để đảm bảo người lao động chia sẻ và cam kết với mục tiêu và tầm nhìn DN. Trong đó có thể đề ra chỉ tiêu làm việc và chế độ lương thưởng nhằm gắn kết người lao động vào thỏa ước tập thể đạt mục tiêu chung.

Cuối cùng, một chiến lược tăng trưởng cần tính đến cách thức DN thu hút các động lực năng suất lao động hiện có trong DN. Ví dụ như tập trung áp dụng các công nghệ cụ thể hoặc xây dựng chức năng tài chính tốt có thể chủ động tìm cách tăng thêm giá trị trong mỗi mảng hoạt động của DN.

Tóm lại, một chiến lược có đầy đủ những lĩnh vực nêu trên sẽ đóng góp đáng kể vào việc phát triển các cơ chế trong DN để thực hiện mở rộng quy mô.

Qua đó, ông Sharath Martin nêu lên những năng lực chính để mở rộng quy mô thành công của các DNNVV như sau:

Một là tầm nhìn tăng trưởng: Rõ ràng là những lãnh đạo DN công khai nói về khát vọng phát triển doanh nghiệp thường có tầm nhìn tăng trưởng. Tuy nhiên, chính điều này thể hiện sự khác biệt quan trọng giữa các DN với nhau. Nói về tăng trưởng củng cố cách tiếp cận của lãnh đạo DN đối với thực tiễn lãnh đạo và quản lý.

Ngược lại, những lãnh đạo DNVVN không truyền đạt rõ ràng mong muốn phát triển kinh doanh thường sẽ có tham vọng tăng trưởng vừa phải.

Hai là chiến lược không ngừng nghỉ: DNVVN tăng trưởng nhanh thường tập trung vào mục tiêu và tầm nhìn chiến lược của mình, trong đó sẽ xây dựng và đánh giá thường xuyên các mục tiêu trung và dài hạn.

Ba là phục vụ khách hàng 360: Các lãnh đạo DNVVN tăng trưởng nhanh thường nhắc đến tăng trưởng và thành công ở phạm vi rộng hơn, không chỉ ở chỉ tiêu doanh thu và bán hàng, mà còn về phát triển sản phẩm hoặc định vị sản phẩm/giá trị DN. Ngoài ra, tầm quan trọng của dịch vụ khách hàng thường được yêu cầu ở tất cả các cấp độ của DN - bao gồm cả chức năng tài chính.

Bốn là kinh doanh, phát triển toàn cầu: Các DN tăng trưởng cao thường muốn tham gia vào thương mại quốc tế ngay từ đầu vòng đời kinh doanh của họ hoặc sớm. Do đó, họ không cho phép DN chỉ giới hạn làm việc với khách hàng, nhà cung cấp và đối tác trong nước.

Năm là lãnh đạo giàu kinh nghiệm: Đội ngũ quản lý của các DNVVN tăng trưởng cao thường có kinh nghiệm trước đây về việc điều hành các doanh nghiệp hoặc làm thuê ở các vị trí cấp cao. Do vậy, nhiều người được bổ nhiệm vị trí thành viên HĐQT trong DNVVN hoặc kết nối với mạng lưới của họ để khai thác các tư vấn chuyên môn liên quan.

Sáu là lấy tài chính làm trung tâm: Chức năng tài chính của DNVVN tăng trưởng cao - dù là nội bộ hay thuê ngoài - đều có xu hướng thực hiện nhiều nhiệm vụ ngoài các hoạt động kế toán thông thường (chỉ gồm tuân thủ, thuế, báo cáo). Các nhân viên tài chính trong DN chủ động thể hiện giá trị chiến lược của tài chính và hỗ trợ sát sao các bộ phận khác của DN.

Bảy là phân cấp raquyết định: Các DN tăng trưởng cao thường áp dụng các cấu trúc quản lý và quản trị phân cấp kiểm soát, tránh tập trung kiểm soát toàn bộ ở chủ DN. Vai trò của từng vị trí và các nhóm được quy định rõ ràng tại DN. Đồng thời, DN thường ghi nhận việc phối hợp giữa các nhóm là rất quan trọng để thúc đẩy một tầm nhìn chiến lược chung trong toàn DN.

Tám là gặp gỡ và giao lưu: Chủ DN và giám đốc tài chính DNVVN tăng trưởng cao là những người chủ động kết nối, giao lưu, qua đó để khắc phục những hạn chế về nhân lực và tài chính để mở rộng quy mô kinh doanh. Họ tham gia vào các sự kiện ngành nghề và truyền thông để nâng cao hình ảnh, thương hiệu DN. Nhiều người cũng kết nối giao lưu để phát triển các liên minh thương mại với các DN lớn hơn trong ngành của họ.

Chín là ứng dụng công nghệ sớm: Các DN tăng trưởng cao rất cởi mở với tiềm năng công nghệ để vừa cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng vừa nâng cao hiệu quả kinh doanh nội bộ. Tương tự, nhiều DN tìm cách ưu tiên áp dụng các công nghệ mới để đánh giá hiệu quả SXKD, khuyến khích làm việc hiệu quả hơn và khen thưởng cho người lao động.