Những sai lầm khi tái cấu trúc doanh nghiệp

Dịch Covid-19 diễn ra gần như đã tạo ra một cuộc khủng hoảng chưa có tiền lệ, thử thách tất cả doanh nghiệp và con người ở các cấp bậc khác nhau. Cụ thể là thách thức sự dẻo dai và khả năng ứng biến của doanh nghiệp.

Theo bà Đinh Kim Nhung, Trưởng bộ phận nguồn nhân lực của Tập đoàn Masan, trước đây doanh nghiệp thường có mô hình, cơ cấu quy trình được áp dụng ở một môi trường ổn định, hoặc một môi trường có thay đổi nhưng rất ít, trong tầm kiểm soát.

Tuy nhiên, dịch bệnh xảy ra đã làm thay đổi hoàn toàn. Khách hàng không đến cửa hàng để mua hàng, sản phẩm được bán trước đây không còn phù hợp, những dự định của doanh nghiệp cũng không thể thực hiện, nhân viên không đến văn phòng mà công ty vẫn phải vận hành.

Đáng chú ý, dịch Covid-19 cũng cho doanh nghiệp cơ hội trao quyền nhiều hơn và nhân viên cũng chủ động hơn.

Trong bối cảnh đó, rất nhiều doanh nghiệp đang tính đến câu chuyện tái cấu trúc. Tuy nhiên bà Nhung lưu ý, tái cấu trúc không phải là cắt giảm nhân sự mà là tổ chức lại doanh nghiệp theo một cách khác để phù hợp và hiệu quả hơn.

Theo đó, doanh nghiệp nào cũng phảitái cấu trúckhi gặp một hoặc nhiều trong số các vấn đề: hiệu quả kinh doanh không như mong muốn; tỷ lệ nhân viên nghỉ việc và khách hàng rời bỏ công ty cao; tinh thần doanh nghiệp đi xuống khi quản lý kém, thất hứa, bỏ qua ý kiến phản hồi mang tính xây dựng, thiếu công bằng hoặc có thiên vị; sử dụng nhân lực không hiệu quả; các hệ thống cũ đã lỗi thời, không kiểm soát được sự thiếu hiệu quả; công nghệ đang cải tiến, ngành hoạt động đang thay đổi và kinh tế đang chuyển mình.

 

Dưới góc độ pháp lý, bà Lạc Thị Tú Duy, luật sư thành viên của Công ty Phuoc & Associates cho biết, trong Bộ Luật lao động năm 2012 cũng như một số văn bản liên quan không dùng khái niệm tái cấu trúc mà sử dụng khái niệm thay đổi cơ cấu tổ chức, tổ chức lại lao động như sáp nhập, giải thể một số bộ phận của đơn vị.

Ngoài ra, công văn 1064 của Bộ Lao động - thương binh và xã hội nêu rõ, doanh nghiệp thực hiện tái cấu trúc tổ chức, tổ chức lại lao động trong trường hợp gặp khó khăn về nguồn nguyên vật liệu, thị trường dãn tới không bố trí đủ việc làm và phải thu hẹp sản xuất.

Theo bà Nhung, tái cấu trúc chỉ có thể hiệu quả khi bắt đầu bằng mộtchiến lượctốt. Theo đó, cấu trúc, công việc, nhân viên, các hệ thống công việc, quy trình và con người tương ứng, và hoạt động văn hoá cần được kết nối chặt chẽ.

Có sáu loại cấu trúc gồm: Cấu trúc vật lý (địa điểm, tổ chức, điều kiện làm việc), cấu trúc công nghệ (thiết bị, quy trình), cấu trúc kế toán (cân đối tài sản và nguồn lực), cấu trúc tổ chức (phân chia trách nhiệm và nhiệm vụ, hệ thống mthông tin và phối hợp), cấu trúc tinh thần (tâm lý phổ biến trong công ty).

Tuy nhiên, trước khi tiến hành xây dựng chiến lược tái cấu trúc, doanh nghiệp cần xác định rõ mục đích để dễ dàng, thuận tiện trong công tác đánh giá về sau, tránh tham lam, mất tập trung trong việc tái cấu trúc.

 

Cần lưu ý, khi đo lường kết quả, sẽ có những yếu tố đo lường được bằng con số nhưng cũng có những yếu tố mang tính cảm tính như sự kết nối của nhân viên, độ nhanh nhạy với thị trường, sự hài lòng của khách hàng…

Thông thường, có bốn lý do hợp lý mà một tổ chức có thể chọn hướng đến khi thực hiện tái cấu trúc.

Thứ nhất là nhằm giảm chi phí do doanh thu đi xuống hoặc do ngân sách. Thứ hai là nhằm cải thiện hiệu quả khi giảm trùng lặp trong và trên các công việc, chức năng và nhóm.

Thứ ba là nhằm cải thiện thiết kế và nhóm lại các công việc nhằm đạt mục đích kết nối hoàn toàn với các kết quả chiến lược. Thứ tư là nhằm bảo đảm có đúng người và có kỹ năng cần thiết đặt vào đúng chỗ để tạo ra kết quả mong muốn.

Từ kinh nghiệm quản trị nhân sự lâu năm của mình, bà Nhung chỉ ra ba bước quan trọng trong công tác tái cấu trúc gồm: Xác định, thiết kế và thực hiện.

 

Đầu tiên là đánh giá hiện trạng của doanh nghiệp cũng như thị trường, xác định vị thế mong muốn trong tương lai, từ đó xây dựng tiêu chí thiết kế.

Khi đã có các tiêu chí, doanh nghiệp sẽ thiết kế cơ cấu tổ chức mô hình tương lai thông qua phân tích quy trình kinh doanh, phát triển các cấu trúc thay thế, lựa chọn thiết kế tổ chức phù hợp.

Bước thứ ba là tiến hành thực hiện triển khai thiết kế tổ chức mới và quản lý các ảnh hưởng phát sinh trong tổ chức trong quá trình thực hiện.

Trong khi đó dưới góc độ pháp lý, vị luật sư của Phước & Cộng sự chỉ ra sáu bước tái cấu trúc các doanh nghiệp cần lưu ý để tránh những rủi ro không đáng có về sau, đặc biệt là tránh xung đột với người lao động.

Bước một, chủ sở hữu công ty ra quyết định thay đổi cơ cấu tổ chức, tổ chức lại lao động đối với doanh nghiệp. Bước hai, người đại diện pháp luật của công ty tổ chức thực hiện quyết định của chủ sở hữu.

 

Bước ba, ban hành phương án sử dụng lao động và tham vấn ý kiến với tổ chức đại diện tập thể lao động trong trường hợp việc thay đổi cơ cấu tổ chức, tổ chức lại lao động của doanh nghiệp làm ảnh hưởng đến từ hai người lao động trở lên.

Bước bốn, thông báo với cơ quan nhà nước có thẩm quyền về việc chấm dứt hợp đồng lao động trước 30 ngày. Đồng thời, thông báo với người lao động về việc chấm dứt hợp đồng lao động theo điều 42.6 Bộ Luật lao động 2019.

Bước năm, ra quyết định chấm dứt hợp đồng lao động, thanh toán các khoản tiền phải trả cho người lao động và chốt sổ bảo hiểm xã hội cho người lao động.

Bà Nhung cũng nhấn mạnh các nguyên tắc để tái cấu trúc thành công bao gồm: Kết nối cấu trúc với chiến lược, giảm sự phức tạp, tập trung vào hoạt động chính, tạo các vai trò khả thi, cân đối việc cá nhân phụ trách và việc giám sát của người quản lý, triển khai minh bạch rõ ràng, luôn giữ sự linh động.

Bốn nhiệm vụ khó khăn

 

Tại sự kiện "Tái cấu trúc tổ chức và nguồn nhân lực để phát triển hậu Covid-19" do Le & Associates tổ chức, Trưởng bộ phận nguồn nhân lực của Masan cho rằng, có bốn nhiệm vụ khó khăn mà các doanh nghiệp thường gặp phải trong quá trình thực hiện tái câu trúc.

Nhiệm vụ thứ nhất là giải quyết dư lao động. Với bài toán này, có bốn điểm doanh nghiệp cần lưu ý. Trong đó, doanh nghiệp cần nhìn vào một bức tranh toàn cảnh của doanh nghiệp để nhìn thấu đáo các vấn đề cần được ưu tiên giải quyết, tránh phải đưa việc giải quyết dư lao động là ưu tiên vì con người luôn là tài sản quý giá nhất để có thể thực hiện kế hoạch phát triển sau dịch.

Khi giải quyết dư lao động, cần đảm bảo thực hiện rõ ràng với một nền tảng tốt; tiêu chí chọn lựa công bằng, có mục tiêu, nhất quán và tránh sự phân biệt; thủ tục giải quyết dư lao động phải công bằng và theo luật.

Các lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần chú trọng công tác tư vấn càng sớm càng tốt với các bên có liên quan, trong đó xem xét các trường hợp tình nguyện nghỉ việc vì lý do cá nhân.

Đặc biệt, công tác truyền thông đóng vai trò rât quan trọng khi giải quyết dư lao động. Khi truyền thông, phải đảm bảo các yếu tố: đồng cảm nhưng cương quyết; lắng nghe, rất tôn trọng nhưng quyết đoán; chuẩn bị tốt, minh bạch và hướng về tương lai.

 

Nhiệm vụ thứ hai là giải quyết cắt giảm tiền lương. Bà Nhung lưu ý, việc cắt giảm tiền lương nên là quyết định cuối cùng khi tất cả giải pháp khác từ tái cơ cấu, thuyên chuyển, chuyển hướng kinh doanh… không phù hợp.

Doanh nghiệp nên có các kịch bản khác nhau để cân nhắc, thảo luận về hiệu quả cũng như tác động. Khi cắt giảm tiền lương, việc thương lượng với người lao động cũng nên được chú ý.

Ngoài ra, cần có kế hoạch truyền thông hướng về nhân viên, đảm bảo các yếu tố: chính xác, minh bạch, giải đáp thắc mắc, thường xuyên và cho nhân sự thấy việc cắt giảm tiền lương có thể mang lại lợi ích gì mang tính lâu dài cho họ. Bà Nhung lưu ý, không chỉ là làm gì mà quan trọng hơn hết là làm như thế nào.

Nhiệm vụ thứ ba là tạo động lực cho nhân viên làm việc từ xa để vừa giữ cam kết và hiệu suất. Đối với bài toán này, doanh nghiệp cần có định hướng tương lai với một chiến lược dài han, tổng thể.

Đồng thời, xem xét quá khứ, có cái nhìn sâu sắc và toàn diện hơn bởi đây là cơ hội để nhân viên nhìn lại quá trình công tác trước đây để xem xét những yếu kém, từ đó học hỏi và bổ sung năng lực, kiến thức cũng như chú ý sức khoẻ thể lý và tinh thần.

 

Từ khoá để làm tốt nhiệm vụ này, theo bà Nhung, có ba nhóm. Một là kết nối và tạo cảm giác thân thuộc với việc cùng vui chơi, luôn giữ kết nối qua các nền tảng trực tuyến…

Hai là tạo điều kiện làm việc nhóm và hợp tác. Ba là tin cậy và tạo cảm hứng bằng cách khuyến khích, công nhân và khen thưởng hoặc đánh giá một cách cởi mở, trao tự do và quyền hạn trong khuôn khổ cho cá nhân ra quyết định.

Nhiệm vụ thứ tư là bộ phận nhân sự thích ứng với những thay đổi, tác động. Nếu như trước đây, khái niệm đối tác nhân sự (HRBP) chỉ mới manh nha xuất hiện tại các doanh nghiệp lớn, có hoạt động quản trị nhân sự bài bản thì sau dịch Covid-19, bộ phận nhân sự sẽ là đối tác kinh doanh mạnh mẽ hơn cho ban lãnh đạo cũng như các phòng ban khác trong công ty. Bộ phận này cũng sẽ đổi mới và linh hoạt hơn.

Không chỉbộ phận nhân sự, ban lãnh đạo cũng cần đa dạng hơn trong các hoạt động thu hút, mời gọi, tạo động lực cho lực lượng lao động.

Trong đó, làm việc từ xa sẽ là xu hướng thường xuyên cho nhiều tổ chức, vì vậy cần học cách tin tưởng nhân viên. Nuôi dưỡng văn hoá nhận thách thức nhiều hơn ở các địa điểm làm việc phân tán. Xem xét chọn cấu trúc tổ chức có lực lượng lao động từ xa.

 

Dù có dịch hay không thì việc chăm sóc nhân viên phải là một ưu tiên.

Ngoài ra, bà Nhung cũng lưu ý, việc học sẽ cơ bản thay đổi, có xu hướng dịch chuyển lên các nền tảng trực tuyến, tái trang bị kỹ năng cho nhân viên.

Truyền thông sẽ quan trọng và đổi mới hơn; dữ liệu sẽ xuất hiện hàng đầu trong mọi quyết định nhân sự thay vì mang tính cảm tính; đãi ngộ toàn diện sẽ linh động hơn.