Để vượt qua khủng hoảng doanh nghiệp, dù là công ty nhỏ hay lớn, hãy nhớ những điểm cốt yếu này

Xử lý khủng hoảng "không khéo" có thể dẫn đến sự sụp đổ của một doanh nghiệp

Chỉ cần hỏi một số giám đốc điều hành của Boeing, Facebook, Wells Fargo, United Airlines, Tesla, hay các công ty đang phải đối mặt với các cáo buộc bị lên án trong phong trào #MeToo sẽ thấy xử lý khủng hoảng "đó thật sự là vấn đề".

"Đó là thật sự là vấn đề, chứ không phải là chuyện bình thường" Deborah Hileman, Chủ tịch và CEO của Viện quản lý khủng hoảng cho biết.

Thật khó để dự đoán khi nào một cuộc khủng hoảng có thể xảy ra hoặc nó sẽ xảy ra như thế nào. Nó có thể xuất phát từ lỗi của con người, từ sự sơ suất hoặc từ các thảm họa thiên nhiên. Và nó có thể có nhiều hình thức: vấn đề sức khỏe và an toàn, lừa đảo, quấy rối tình dục, phân biệt chủng tộc, che đậy tài chính, thảm họa môi trường, vi phạm dữ liệu, video lan truyền... một danh sách không bao giờ có điểm kết thúc.

Bất kể nguyên nhân nào, xử lý một cuộc khủng hoảng luôn rất khó khăn. Nếu xử lý sai nó có thể khiến mọi thứ tồi tệ hơn gấp 10 lần.

Có ba điểm đặc biệt cần phải lưu ý trước một khủng hoảng:

Hãy diễn tập trước bằng cách lập một kế hoạch với một nhóm nhân sự trong xử lý khủng hoảng.

CEO không phải lúc nào cũng là người tốt nhất để trở thành gương mặt đại chúng trước truyền thông hoặc là lãnh đạo nhóm nhân sự giải quyết khủng hoảng.

Không nói sự thật là một trong những sai lầm tồi tệ nhất mà một công ty có thể mắc phải.

Bất cứ khi nào khủng hoảng xảy ra, lãnh đạo của công ty nên sẵn sàng giải quyết tình huống theo cách phối hợp.Hileman thực hiện một nghiên cứu về "lỗ hổng trong doanh nghiệp" cho các khách hàng muốn chủ động đưa ra phương thức xử lý khủng hoảng. Cô nghiên cứu văn hóa công ty, tìm hiểu về vận hành doanh nghiệp và điều gì khiến các nhà quản lý thức dậy vào ban đêm. Người đứng đầu ngành tài chính lo lắng về điều gì đó khác với người đứng đầu trong lĩnh vực quản trị vận hành doanh nghiệp và cũng sẽ khác với người quản lý bộ phận nhân sự.

Tuy nhiên, lúc nào nói cũng dễ hơn làm. "Truyền thông khủng hoảng không phải là tự động. Đó là một nghệ thuật", Ronn Torossian, CEO của công ty quan hệ công chúng 5WPR nói. Ngay cả khi có kế hoạch, mọi tình huống sẽ yêu cầu các quyết định tại chỗ, đặc biệt là khi một điều gì đó đang diễn ra trực tiếp trên Twitter hoặc Facebook. "Với phương tiện truyền thông xã hội, bạn phải sẵn sàng phản hồi trong vài phút chứ không phải vài ngày", Hileman nói.

Đưa người phù hợp ra phía trước (Gợi ý: Không nhất thiết phải là CEO)

Một doanh nghiệp nên tổ chức một nhóm nhân sự phụ trách xử lý khủng hoảng gồm tập hợp những cá nhân có các vị trí, vai trò khác nhau kể cả khi chưa xảy ra khủng hoảng. "Người lãnh đạo nhóm nhân sự xử lý khủng hoảng lý tưởng không phải là CEO, đặc biệt là trong các công ty lớn, bởi vì CEO cần tập trung vào việc điều hành doanh nghiệp.", theo Hileman.

Người tốt nhất để lãnh đạo nhóm khi có vấn đề phát sinh phụ thuộc vào nội dung kinh doanh liên quan. Ví dụ, giám đốc truyền thông có thể là người phụ trách nhóm xử lý khủng hoảng về khủng hoảng thương hiệu hoặc danh tiếng công ty. Liên quan đến vận hành an toàn, giám đốc điều hành có thể là người tốt nhất.

Tuy nhiên, nhóm nhân sự này nên giữ liên lạc chặt chẽ với CEO để đưa ra hướng dẫn và cập nhật thông tin cần thiết. Hơn nữa, CEO có thể không phải lúc nào cũng là gương mặt đại diện tốt nhất của một công ty đang gặp khủng hoảng.

"Đôi khi tốt hơn là hạ thấp nấc thang và đưa một chuyên gia về giải quyết vấn đề thay vì một CEO thiếu kinh nghiệm với truyền thông hoặc các vấn đề liên quan đang trong tình trạng khủng hoảng," Hileman nói.

Điều này hoàn toàn chính xác đặc biệt trong câu chuyện về cựu Giám đốc điều hành của BP Oil Tony Hayward. Năm tuần sau khi giàn khoan dầu của công ty do Hayward điều hành nổ tung ở ngoài khơi Louisiana gây tử vong và làm ô nhiễm vùng nước đánh cá, Hayward nói, "Không ai muốn điều này hơn tôi. Tôi muốn cuộc sống của tôi trở lại." Chỉ vài tháng sau khi xảy ra thảm họa tràn dầu, Tony đã dành thời gian để tham gia một cuộc đua du thuyền. Sự việc này đã làm cuộc khủng hoảng thảm họa tràn dầu của công ty càng nghiêm trọng hơn.

"Khi có một CEO ngớ ngẩn, công ty của bạn sẽ về đâu?" Hileman nói.

Tuy nhiên, Torossian chia sẻ, một giám đốc điều hành nên được chuẩn bị để đối mặt với một cuộc khủng hoảng khi liên quan đến hoạt động kinh doanh cốt lõi. Ngay cả khi sau đó, mọi thứ có thể rất trầm trọng.

Đừng che giấu sự thật

Nếu bạn không nói sự thật, sự thật sẽ xuất hiện và công ty của bạn sẽ còn tệ hơn nữa.

Cựu giám đốc điều hành Wells Fargo John Stumpf đã cố gắng đổ lỗi cho hàng ngàn nhân viên là những người tạo tài khoản giả mạo dưới tên của khách hàng. Hóa ra, vụ bê bối tài khoản xuất phát từ mục tiêu bán hàng cực kỳ tích cực của công ty.

Vụ bê bối khí thải của Volkswagen là một câu chuyện cảnh báo khác. Công ty lần đầu tiên đưa ra một kết quả thử nghiệm chất thải thuận lợi đến đáng ngờ. Và đến khi có những bằng chứng mạnh mẽ ngược lại, công ty này phải thừa nhận sự gian lận trong các cuộc kiểm tra khí thải. Tuy nhiên, Volkswagen tuyên bố không có dấu hiệu nào cho thấy giám đốc điều hành cấp cao biết về quyết định gian lận trong sự việc này.

Vì vậy, cựu giám đốc điều hành đã bị các công tố viên liên bang Mỹ truy tố vì cáo buộc gian lận và SEC (Ủy ban chứng khoán và giao dịch Mỹ) kiện công ty "gian lận lớn", cho rằng, các giám đốc điều hành cấp cao che giấu kế hoạch để làm tăng hàng trăm triệu đô la trái phiếu.

Đôi khi, phát ngôn viên/người đại diện của công ty có thể vô tình nói dối vì họ cảm thấy bị áp lực phải đưa ra câu trả lời, mặc dù họ có thể không chắc chắn về những gì thực sự đã xảy ra. Trong trường hợp đó, sẽ tốt hơn nhiều khi nói: "Tôi không biết và sẽ trả lời bạn sau" Torossian nói. Và bạn cần đảm bảo trước công chúng rằng công ty sẽ tiến hành điều tra, Hileman lưu ý.

Đừng bỏ qua vấn đề

Không xử lý nhanh chóng một vấn đề đã biết, có thể gây phản tác dụng. "Tôi đã thấy các CEO như một con nai trong đèn pha, nghĩ rằng nếu họ tránh một cuộc gọi điện thoại, rắc rối sẽ biến mất." Torossian nói.

Hileman trích dẫn vi phạm gần 146 triệu dữ liệu cá nhân của người Mỹ tại cơ quan báo cáo tín dụng Equachus. Công ty sau đó đã thừa nhận, các tin tặc khai thác lỗ hổng trong hệ thống của mình. Và công ty đã biết điều này từ hai tháng trước khi cuộc tấn công xảy ra.

Vùi đầu vào cát (hàm ý trốn tránh) cũng là một chiến lược khủng khiếp. Các CEO đối phó với khủng hoảng bằng việc nghĩ rằng luật sư và truyền thông không được ưu tiên hơn các cuộc họp của họ. "Khủng hoảng không chờ đợi bạn. Nó không chờ đợi bạn để bạn có nhiều giờ gặp mặt hoặc là sinh nhật của vợ bạn."

Lời khuyên của ông: "Hãy nghiêm túc cảm nhận các nguy cơ và vấn đề rất nghiêm trọng."

Duy trì kiểm soát các diễn biến của sự việc

Là người đầu tiên phản ứng công khai với một cuộc khủng hoảng và hành động nhanh chóng để ngăn chặn sự phát tán là rất quan trọng. Nếu bạn không làm rõ, những người khác sẽ định hình câu chuyện của bạn theo cách khiến công ty của bạn tệ hại hơn rất nhiều.

Sau vụ tai nạn nghiêm trọng thứ hai trong vòng chưa đầy năm tháng của máy bay 737 Max 8 của Boeing, công ty đã đợi gần bốn ngày trước khi ra thông báo về việc tất cả các máy bay phản lực 737 Max sẽ dừng bay. Động thái này chỉ được đưa ra sau khi nhiều quốc gia khác cấm bay loại máy bay này của Boeing và sau khi CEO của Boeing cho biết đã báo cáo cho Tổng thống Trump để đảm bảo an toàn cho máy bay.

Trong khi Boeing có thể chờ đợi thông tin chính xác hơn về nguyên nhân của hai vụ tai nạn làm 346 người chết ở Indonesia và Ethiopia, thì điều khôn ngoan cần làm là đề xuất dừng bay các máy bay nhãn hiệu này sớm hơn, Hileman và Torossian nói. Thay vào đó, Boeing đã tạo ấn tượng rằng họ quan tâm đến lợi nhuận của mình hơn là sự an toàn của công chúng.